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Imaginez que vous deviez faire face à une situation réellement incertaine. Vous ne savez pas lequel de deux standards technologiques va s’imposer : le standard A ou le standard B ? Vous ne savez pas si tel concurrent particulièrement agressif, jusqu’ici absent de votre marché, va décider ou non d’y investir. Vous ne savez pas si telle réglementation, absolument décisive pour l’avenir de votre activité, va être votée ou pas. Vous ignorez si tel gros client, capital pour votre chiffre d’affaires, va vous rester fidèle. Vous ne pouvez pas prévoir si votre nouveau produit, pour le quel vous avez consenti de considérables investissements, va être un succès ou un échec. Face à toutes ces situations d’incertitude, quelle posture devez-vous adopter ? En pratique, on peut observer deux approches distinctes.


La première consiste à éviter d’allouer des ressources – ce qui reviendrai à faire un pari –, voire à faire tout ce qui est possible pour dés-allouer les ressources déjà investies. Cela passe notamment par la transformation de vos frais fixes en frais variables, ce qui se traduit par un taux d’externalisation maximal. Si au lieu d’avoir vos propres équipements, vos propres locaux et vos propres salariés, vous sous-traitez auprès de prestataires externes, vos coûts deviennent variables : vous pouvez les moduler en fonction de votre activité et donc éviter d’être cloué au fond en cas de retournement de la conjoncture. On observe ainsi que c’est dans les industries où la capacité d’anticipation est la plus faible que les taux d’externalisation sont les plus forts. C’est notamment le cas dans la mode ou dans le cinéma. Le générique d’un blockbuster de Hollywood liste ainsi jusqu’à près de 4000 noms, alors que la taille moyenne d’une entreprise de Hollywood, en termes de nombre de salariés, est de seulement 2 personnes. Par conséquent, lorsque vous regardez les 10 à 12 minutes de générique, ce que vous voyez, ce sont les 2000 contrats qui ont permis de faire le film.


La seconde approche face à l’incertitude est plus discutable. D’après vous, qu’y a-t-il de pire pour un dirigeant que de prendre une mauvaise décision ? Contrairement à ce que vous pourriez penser, le pire n’est pas de ne pas prendre de décision, car en stratégie, ne pas faire est une décision en soi : décider où vous ne mettrez pas vos ressources est tout aussi important que de décider où vous les mettrez. Le pire n’est pas non plus de prendre deux mauvaises décisions à la suite, car bien souvent on ne vous en laissera pas la possibilité. Non, le pire pour un dirigeant, c’est d’être le seul à prendre une mauvaise décision. En effet, si tout le monde dans votre industrie a pris la même mauvaise décision que vous au même moment, vous pourrez toujours blâmer la conjoncture, et puisque les analystes comparent les entreprises les unes avec les autres, votre piètre performance sera indiscernable de celle de vos concurrents. À l’inverse, si vous êtes le seul à avoir pris la mauvaise décision, on ne vous le pardonnera pas facilement. Par conséquent – et on peut le déplorer – les dirigeants placés en situation d’incertitude ont tendance à adopter un comportement moutonnier : si l’un d’entre eux fait quelque chose, tous ont intérêt à l’imiter, car soit c’est une bonne décision et si vous ne l’imitez pas on vous le reprochera, soit c’est une mauvaise décision et si vous l’imitez on ne vous le reprochera pas. Au total, tout le monde finit donc par faire la même chose. C’est ce que l’on observe par exemple dans l’industrie automobile ou dans la banque. Malheureusement, à force de légitimer des mauvaises décisions collectives, cette mentalité de troupeau provoque l’apparition de bulles – et tôt ou tard – toutes les bulles finissent nécessairement par éclater.


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