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09/06/202003:44

Dans votre entreprise comme ailleurs, il est certainement devenu impossible d’échapper à l’injonction de la transformation numérique. On ne compte plus les ouvrages consacrés au sujet, les consultants qui s’en revendiquent et les dirigeants qui l’invoquent. Au cours des quatre dernières années, rien que dans l’industrie bancaire, les recherches sur Google consacrées à la transformation numérique ont été multipliées par vingt. De même, une nouvelle fonction est apparue dans beaucoup d’entreprises, le Chief Digital Officer, ou CDO, ce qui pourrait se traduire en français par directeur du numérique. Entre 2017 et 2019, le pourcentage de grandes entreprises ayant un CDO est passé de 50 à 90 %. Pourtant, dans toutes ces entreprises existait déjà un DSI, ou directeur des services informatiques. La cohabitation entre ces deux personnages prend souvent la forme d’une querelle des anciens et des modernes, à l’issue de laquelle les CDO ne ressortent pas nécessairement vainqueurs. En effet, les DSI ont pour fonction de gérer le quotidien, alors que les CDO sont investis de la mission de le transformer. Pour reprendre la célèbre distinction établie par le professeur de l’université de Stanford James March à propos de l’apprentissage organisationnel, les DSI gèrent l’exploitation, alors que les CDO sont dans l’exploration.


Après avoir présidé la SNCF de 2008 à 2019, Guillaume Pepy a livré un témoignage particulièrement instructif. Il a souligné que l’irruption des préoccupations numériques, loin de transformer l’organisation de l’entreprise, a surtout provoqué une réaction de rejet. Les responsables de projets numériques, portés au pinacle par la direction, ont été surnommés à la cantine les « jemelapète.com ». Leur action à la SNCF – qui est avant tout une organisation industrielle, reposant sur des processus patiemment optimisés et une planification rigoureuse – a créé plus de désordres que d’améliorations. Chacun d’entre eux s’est pris pour un petit Bill Gates et a lancé sa propre initiative, bien entendu en mode startup, sans véritable coordination d’ensemble. On compte ainsi aujourd’hui une bonne dizaine d’applications SNCF différentes pour smartphone, et il est bien difficile d’y comprendre quelque chose, que l’on soit client ou même salarié de la SNCF.


En fait, le problème avec la transformation numérique est qu’elle se contente bien souvent de rajouter une couche de technologie à la mode sur des processus existants, qu’elle perturbe plus qu’elle ne facilite. Pour que la transformation numérique réussisse, elle doit conjuguer deux dimensions. Si vous nommez un CDO très compétent en numérique mais peu au fait des questions stratégiques et organisationnelles propres à votre entreprise, le risque de gâchis numérique est particulièrement élevé. Comme à la SNCF, vous allez multiplier les initiatives avortées et provoquer un rejet de la part d’une grande partie des opérationnels qui, à côté de tout ce tapage numérique, doivent continuer à faire fonctionner l’organisation au quotidien. Réciproquement, si vous négligez l’aspect numérique pour vous concentrer uniquement sur les processus organisationnels, comme le font généralement les DSI, vous risquez d’être dépassé par des concurrents plus modernes, qui n’ont pas toujours à gérer votre héritage culturel et vos routines établies.


En fait, vous devez conjuguer ces deux dimensions : inscrire la transformation numérique dans la transformation organisationnelle, concilier le quotidien et le changement, marier l’exploitation et l’exploration. Or c’est certainement l’une des choses les plus difficiles à réaliser en management, et c’est d’ailleurs à ce talent que l’on reconnait les grands dirigeants.


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Mots clés : ManagementNumériqueTransformationEntrepriseOrganisationProcessus

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