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Les industriels doivent apprendre à vendre leurs services

Publié le jeudi 24 septembre 2020 . 3 min. 07

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Vous avez certainement déjà entendu cette maxime « l’avenir du produit est dans le service. » Si vous travaillez dans une entreprise industrielle, on vous a vraisemblablement déjà expliqué que face à la concurrence, la meilleure manière de se différencier par rapport à vos concurrents consiste à passer de la vente de produits à la vente de solutions. En incorporant des produits physiques et des services immatériels, les solutions ont en effet l’énorme avantage d’être parfaitement modulables : il n’existe pas deux solutions identiques, ce qui fait que les clients ne peuvent pas fonder leur choix sur une simple comparaison des prix. On évite ainsi une spirale déflationniste et on peut maintenir ses profits.


Les entreprises industrielles sont généralement tout à fait créatives lorsqu’il s’agit d’imaginer des services capables de compléter leurs produits. Il peut s’agir de garanties, d’assurances, de financements, de locations ou encore de formations. Certains industriels vont encore plus loin en modifiant profondément leur modèle économique. General Electric Aviation – qui fabrique notamment des turboréacteurs pour les avions de ligne – ne vend plus des moteurs, mais facture à ses clients de la poussée instantanée : plus vous avez besoin de puissance, plus le prix augmente et General Electric se charge du suivi et de la maintenance de vos moteurs. De même, le fabriquant de climatiseurs industriels Carrier loue à la demande des unités de refroidissement qui garantissent une température convenue à l’avance avec le client. Pour les flottes de véhicules, Michelin vend des kilomètres plutôt que des pneus. On pourrait aussi citer l’exemple de Peugeot, qui s’est diversifié dans les services en rachetant le site de vente de voitures d’occasion Aramis Auto ou en développant le service d’auto-partage Free2Move.
Cependant, si les services proposés par les entreprises industrielles sont pertinents et bien conçus, il y a une chose qu’elles ont bien du mal à faire, c’est les vendre. Quelquefois même, elles les donnent. Or, si vous cherchez à maintenir la valeur de vos offres physiques en offrant gratuitement des services, vous vous trompez. Les services, il faut les vendre. Il faut que vos clients acceptent de payer pour les obtenir. Il faut qu’ils aient une valeur.


Cette réticence des entreprises industrielles à faire payer les services s’explique essentiellement par des raisons culturelles. Si vous êtes un industriel, un technicien ou un ingénieur de production, vous estimez généralement que la valeur des choses est dans les choses : la matérialité de vos produits, la sophistication de leur conception et la qualité de leur fabrication suffisent à légitimer leur prix. À l’inverse, un service est immatériel, sa nature est intangible et sa valeur vous semble artificielle. Bien entendu, vous devez surmonter ce schéma de pensée implicite et accepter que tout produit n’a de valeur qu’au travers de son usage. Ce que vous vendez à vos clients, c’est avant tout une réponse à ses besoins, une expérience, et cette expérience est généralement la combinaison d’un produit et d’un service. Par conséquent, il ne suffit pas de concevoir des services, il faut aussi savoir les vendre.


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