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Avez-vous plusieurs responsables hiérarchiques, notamment un directeur fonctionnel, un directeur de division et un directeur de zone ? Participez-vous souvent à des réunions qui rassemblent plus de 20 personnes ? Quand vous recevez un message électronique, est-ce qu’il y a généralement plus de 20 personnes en copie ? En cas de problème dans votre activité professionnelle, hésitez-vous longuement avant de savoir vers qui vous tourner pour obtenir une solution ? Considérez-vous qu’au sein de votre organisation les enjeux de pouvoir mobilisent plus d’énergie que la recherche de l’intérêt commun ? Si vous avez répondu « oui » à ces différentes questions, vous travaillez vraisemblablement dans une organisation matricielle.

 

Historiquement, au moins depuis les travaux fondateurs du Français Henri Fayol au début du vingtième siècle, les organisations étaient fonctionnelles : on mettait ensemble les personnes chargées de la production, de la commercialisation, de la finance, et ainsi de suite. Le rôle du dirigeant consistait à coordonner ces différentes fonctions. Or, dans les organisations de grande taille, cela pouvait se révéler long et difficile. C’est pourquoi dans les années 1920, le CEO de General Motors, Alfred Sloan, a inventé la structure divisionnelle, qui consiste à structurer l’entreprise par grandes lignes de produits, chacune ciblant un type de clients spécifique. La plupart des grandes entreprises ont adopté cette structure divisionnelle à partir des années 1950. Cependant, si la coordination à l’intérieur de chaque division devient plus facile, la perte d’une vision globale se traduit par des inefficiences. C’est pourquoi, à l’image de la NASA et de Boeing, qui avaient développé avec succès des directions par projets, les années 1970 ont vu l’apparition de la structure matricielle.

 

Fondamentalement, une matrice consiste à cumuler les avantages des structures fonctionnelles et divisionnelles (expertise et transversalité), tout en évitant leurs inconvénients (manque de coordination et risques de doublons). Cependant, même si depuis les années 1980 la matrice s’est très largement répandue, l’expérience montre qu’elle souffre de graves limites : un coût de fonctionnement rédhibitoire, une dilution des responsabilités, des luttes de pouvoir incessantes et surtout une réunionite aigue.

 

Or, malgré ces inconvénients, bien peu d’entreprises abandonnent la matrice. Elles préfèrent la réaménager à intervalles réguliers, comme on le ferait d’un Rubik’s Cube. On peut ainsi donner temporairement plus de poids aux responsables de zones, qui réclament la prise en compte de leurs spécificités locales, jusqu’à ce que les responsables d’activité dénoncent un coûteux manque de cohérence, ou que les responsables de fonctions en appellent à plus d’efficience globale. Au total, certaines entreprises se réorganisent tous les deux ou trois ans, ce qui fait que plus personne ne sait qui fait quoi et que plus personne n’est capable de dessiner un organigramme.

 

En fait, utilisée à haute dose, la matrice n’est plus un type de structure, mais une négation de la structure. En rendant l’organisation illisible, elle contribue à la désorganisation de l’action collective. Comme l’avait compris Fayol, la responsabilité se dilue lorsqu’on la partage.


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