Pour souligner l’importance d’une fonction, supprimez-là !

Dans votre entreprise, vous avez peut-être une direction de l’innovation, une direction de la qualité ou encore une direction du développement durable, de la responsabilité sociale et environnementale. Vous supposez certainement que l’existence de ces directions est la démonstration que votre entreprise se soucie de ces différentes questions : c’est grâce à la direction de l’innovation que votre entreprise va être plus innovante, c’est grâce à la direction de la qualité que ses offres vont être plus qualitatives, et c’est grâce à la direction du développement durable qu’elle va être plus respectueuse de l’environnement. Symboliquement, créer une direction dédiée au sein d’une organisation semble entériner l’importance d’une préoccupation, qui devient ainsi plus « stratégique ».

Or, confier une mission de ce type à des experts dédiés n’est généralement pas une bonne solution si vous souhaitez que toute l’organisation s’en empare. Au contraire, le risque est grand que vous considériez qu’à partir du moment où il existe une direction spécifiquement dédiée à un problème, ce n’est plus à vous de vous en préoccuper. La qualité ? C’est le métier de la direction de la qualité ! L’innovation ? C’est la direction de l’innovation qui s’en charge ! La RSE ? Il y a une direction pour ça !
Au total, créer des directions dédiées peut se révéler contre-productif, et cela pour deux raisons principales.

• Premièrement, on incite celles et ceux qui en font partie à la surenchère technique : comme tous bons experts fonctionnels, ils vont chercher à justifier leur existence et à accroître leurs budgets en renforçant leur expertise, jusqu’à accaparer dans leur périmètre de responsabilité toutes les ressources et compétences qui pourraient y être liées, au détriment du reste de l’organisation. De stratégiques, ces fonctions deviennent purement techniques.

• Deuxièmement, pour contrecarrer cette déresponsabilisation, on risque de donner aux directions dédiées un pouvoir de contrôle et de sanction sur le reste de l’organisation, ce qui dénature leur fonction : la direction de la qualité ne fera plus que du contrôle qualité, la direction innovation se contentera de comptabiliser les dépôts de brevets, et la direction de la RSE deviendra un organe de conformité aux normes. De stratégiques, ces fonctions deviennent purement bureaucratiques.

Que pouvez-vous faire pour éviter ces deux dérives ? Une solution élégante consiste à s’inspirer de ce qu’on fait Danone ou Hermès. Lorsque Danone a voulu démontrer de manière indiscutable son engagement en matière de RSE, sa décision la plus emblématique a consisté non pas à créer une direction de la RSE, mais à la supprimer. Accompagné d’une bonne campagne de communication interne, le message a été compris par tout le personnel : « Désormais, la RSE est l’affaire de tous ».

Hermès a fait de même en supprimant sa direction de la qualité : ce geste fort a souligné que la qualité était devenue une préoccupation de chaque membre de l’organisation, et qu’elle n’était plus le domaine réservé d’une fonction dédiée.

Par conséquent, aussi paradoxal que cela puisse paraître à première vue, si vous voulez vraiment qu’une fonction devienne stratégique au sein de votre organisation, commencez par la créer, puis, dans un deuxième temps, supprimez-là !