Promouvoir les "meilleurs", c'est souvent une erreur

Dans votre entreprise, comme dans quasiment toutes les autres, la manière la plus classique de récompenser une personne qui s’est montrée particulièrement performante consiste à lui donner une promotion. Un vendeur dont les résultats sont remarquables sera ainsi promu directeur des ventes, une consultante particulièrement compétente accèdera au grade d’associée et un chirurgien exceptionnel deviendra chef de service. Toutes les structures hiérarchiques sont conçues sur ce principe fondamental : ce sont les meilleurs qui sont promus à de plus hautes responsabilités.

Or, ce principe est très contestable. En effet, obtenir une promotion, c’est le plus souvent changer de métier. Là ou vous pouviez exprimer votre expertise technique, souvent de manière individuelle et en prise directe avec le terrain, vous accédez à un poste de manager, dans lequel votre tâche consistera plutôt à coordonner des équipes, à négocier des budgets, à recruter des collaborateurs et à rédiger des rapports. Si vous obtenez une nouvelle promotion, votre activité évolue encore : cette fois, vous devrez maîtriser des jeux politiques, allouer des ressources et participer à des réunions de direction. Encore une promotion et votre tâche principale consistera désormais à concevoir des stratégies, faire des discours et interagir avec des investisseurs ou des autorités de tutelle. Au total, chaque promotion implique des compétences nouvelles, des talents différents, et il est donc étrange de supposer que celles et ceux qui se sont montrés particulièrement performants au niveau n le seront tout autant au niveau n+1, puisqu’il ne s’agit pas du même métier.

En fait, en donnant une promotion aux meilleurs, on risque de commettre deux erreurs : on se prive de leur expertise au niveau où ils étaient, et on suppose qu’ils seront capables d’acquérir de nouvelles compétences pour lesquelles ils n’ont encore démontré aucun talent. Non, une promotion ce n’est pas une récompense.

Ce problème est tout aussi aigu dans le mode de sélection des élèves des grandes écoles. Tous les concours reposent sur des épreuves individuelles, purement intellectuelles, pour lesquelles il n’existe généralement qu’une seule bonne réponse qu’il convient de démontrer. Or, la quasi-totalité des diplômés sont promis à des carrières dans lesquelles on leur demandera d’endosser la responsabilité d’un collectif, de manière extrêmement pratique, et dans des situations où il n’existe aucune solution idéale. En forçant un peu le trait, on peut donc dire que la plupart des diplômés des grandes écoles, tout comme la plupart des dirigeants, sont des erreurs de recrutement : les compétences sur lesquelles on les a sélectionnés ne sont pas celles qui leurs permettront de réussir dans leurs fonctions.

Pour résoudre ce problème – en tous cas en ce qui concerne les dirigeants – on peut imaginer, comme le font certaines organisations, de découpler le système de récompenses du système de promotion. Dans les compagnies aériennes, la carrière des pilotes consiste à piloter des avions de plus en plus gros vers des destinations de plus en plus lointaines, mais ils restent pilotes : on ne leur demande pas de diriger la compagnie. De même, dans certaines entreprises technologiques, les meilleurs ingénieurs peuvent faire une carrière purement technique, dans laquelle leur talent est utilisé au mieux, sans qu’on leur donne des responsabilités managériales. Dans ces organisations, il existe ainsi deux hiérarchies : une hiérarchie managériale et une hiérarchie d’expertise, et elles sont tout aussi respectées l’une que l’autre. Au total, vous devriez peut-être vous demander pourquoi vous occupez votre poste actuel, et si vous avez effectivement eu raison d’accepter votre prochaine promotion.