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Quand votre puissance stratégique se retourne contre vous

Publié le lundi 28 mars 2022 . 3 min. 44

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Vous avez certainement déjà entendu dire qu’en stratégie, l’avantage concurrentiel d’une entreprise repose sur la détention de ressources uniques et de compétences distinctives. Si vous possédez une technologie rare, une marque valorisée, un savoir-faire unique, une implantation géographique spécifique, une autorisation légale exclusive, des relations privilégiées avec certains fournisseurs ou distributeurs, ou encore des ressources financières supérieures à celles de vos concurrents, et que grâce à cela vous maîtrisez mieux qu’eux les facteurs clés de succès de votre industrie, vous disposez très vraisemblablement d’une position stratégique avantageuse. Ces ressources et compétences qui fondent votre avantage concurrentiel constituent ce que l’on appelle votre capacité stratégique.


Par exemple, pour les compagnies de taxi, la capacité stratégique est la détention d’une licence, qui permet de jouir d’une série de privilèges, comme la circulation dans les voies de bus, l’accès direct aux gares ou aux aéroports, la possibilité de charger des clients à la volée, ou le remboursement d’une partie des taxes sur les carburants. Pour un groupe hôtelier, la capacité stratégique relève plutôt de l’occupation des meilleurs emplacements et de la construction de marques puissantes, qui permettent à la fois d’attirer les franchisés et de rassurer les clients.


Or, cette capacité stratégique peut parfois devenir un handicap. C’est ce qui se passe notamment lorsque des innovateurs proposent des approches originales, susceptibles de rendre obsolètes vos précieuses ressources et compétences. Lors de son arrivée sur le marché des opérateurs de téléphonie en France, Free Mobile a ainsi proposé une offre particulièrement attractive sur le plan tarifaire, ce qui lui a permis d’atteindre la barre des 5 millions d’abonnés en moins d’un an. Cependant, au départ, Free Mobile a décidé de faire l’impasse sur une ressource que ses concurrents considéraient comme stratégique : leur réseau de boutiques. Toute sa commercialisation et tout son service après-vente était dématérialisés. Avec le succès de Free Mobile, les boutiques sont ainsi passées du statut de capacité stratégique à celui de coût rédhibitoire, et pour réussir à s’aligner sur les tarifs de Free, ses concurrents ont été contraints d’en fermer un grand nombre.


Le même phénomène explique la quasi absence de Sony sur le marché du MP3 et du streaming musical. Sony disposait pourtant de ressources et compétences hors pair : ils ont inventé la numérisation de la musique, avec le CD, ils avaient une image très valorisée, avec notamment la marque Walkman, et surtout ils étaient propriétaires de la plus grosse maison de disques du monde, Sony Music. Or, ils n’ont pas été capables de résister à l’irruption de l’iPod d’Apple, puis à celle des services de streaming comme Spotify ou Deezer. Une des explications à cet échec est peut-être à rechercher dans le fait qu’à ses débuts, le MP3 reposait essentiellement sur le piratage et l’échange en peer-to-peer. Soucieux de préserver la valeur de sa pépite Sony Music, Sony a logiquement refusé de s’engager dans cette voie, laissant le champ libre à ses concurrents. Là encore, une capacité stratégique est devenue un redoutable frein.


Au total, retenez qu’une ressource n’est pas stratégique en soi : elle ne l’est que dans le cadre d’une stratégie donnée, et en changeant les règles du jeu, un concurrent peut tout à fait déstratégiser vos ressources pour les transformer en contraintes. Par conséquent, méfiez-vous de ceux qui ne sont pas aussi richement dotés que vous : ils pourraient très bien faire de vos forces des faiblesses.


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