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Savoir être mauvais pour être plus performant

Enregistré le vendredi 13 septembre 2019 . 3 min. 47

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Dans leur ouvrage « Uncommon Service », Frances Frei et Anne Morriss, de la Harvard Business School, soulignent à propos de la qualité de service un point que vous devez absolument retenir si vous voulez construire une stratégie gagnante : pour être bon, vous devez accepter d’être mauvais.

Des attributs inutiles

La recherche de l’excellence recèle en effet un piège classique : la tentation de vouloir être bon partout. Or, non seulement vous ne disposez pas des ressources et des compétences nécessaires pour proposer une offre irréprochable, mais de plus cette aspiration à la perfection est inutile, car vos clients ne valorisent pas de manière homogène tous les aspects de ce que vous leur proposez. Allouer des ressources et des compétences à des éléments que vos clients ne valorisent pas est un gâchis coûteux, qui se fait aux dépens de ce qu’ils valorisent véritablement. Votre succès ne repose donc pas sur une illusoire perfection, mais sur l’identification de ce que vos clients attendent de votre offre, et sur votre capacité à répondre à cette attente.

Beaucoup d’entreprises, au nom de l’excellence opérationnelle, proposent des attributs qui sont en fait inutiles. C’est le cas par exemple des distributeurs d’articles de bureau, comme Office Depot, Bureau Vallée ou Buro+, qui ont quasiment tous mis en place la livraison des ramettes de papier et des cartouches d’encre en 24 ou 48 heures, alors que les clients sont habitués à se constituer des stocks de réserve. Les livraisons rapides sont donc peu valorisées, et les colis attendent généralement plusieurs jours dans un couloir avant d’être ouverts. De même, la valeur des hypermarchés repose sur la largeur de leur offre et sur leurs prix bas. Investir dans des conseillers de vente et une décoration sophistiquée, comme a tenté de le faire Carrefour avec son concept Carrefour Planet, n’est pas ce que les clients recherchent, et cette stratégie ratée a coûté son poste au P-DG de l’époque, Lars Olofsson.

C’est l’avis du marché qui compte

En fait, si vous souhaitez proposer une offre attractive, vous devez tout d’abord vous demander ce que valorisent véritablement vos clients. S’agit-il de la vitesse, de la praticité, des prix, de la sophistication technique, de l’image ou encore du conseil ? Tout dépend de votre industrie et du type de clients que vous visez, mais surtout ce n’est pas vous qui devez répondre à cette question : ce sont vos clients eux-mêmes. Votre avis sur ce que vous vendez n’a pas d’importance. Ce qui compte, c’est l’avis du marché. Une fois la liste de ces critères de création de valeur établie et hiérarchisée, déterminez comment vos concurrents se positionnent sur chacun d’entre eux. Il ne vous reste plus alors qu’à améliorer votre position relative sur les critères les plus importants, en acceptant éventuellement d’être significativement moins bien placé sur les autres.

Les entreprises les plus appréciées ne sont pas celles qui cherchent à exceller partout. Au contraire, elles n’hésitent pas à être médiocres, voire absentes, sur les critères que leurs clients valorisent le moins. La satisfaction des clients de IKEA vient ainsi de la profusion, du design et du prix, mais ils ne réclament pas des vendeurs, des livreurs ou des meubles déjà montés.

Vous devez donc impérativement vous demander si, dans votre offre, il n’existe pas des éléments qui en fait ne créent aucune valeur pour vos clients, mais que vous continuez à proposer parce que vous l’avez toujours fait, parce que tout le monde le fait dans votre industrie, ou parce que vous détenez les ressources et les compétences pour le faire. Demandez-vous ensuite quelles économies vous pourriez réaliser en négligeant ces éléments, et en quoi cela vous permettrait d’être encore meilleur sur ce que vos clients valorisent. Pour être meilleur, vous devez vous demander sur quels éléments vous oserez être stratégiquement mauvais.


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