Seriez-vous un intrapreneur ?

Savez-vous ce qu’on appelle l’innovation en perruque ? Dans beaucoup d’entreprises, on voit des individus mettre au point des innovations parfois intéressantes à partir de reliquats de budget, sur leur temps de pause, et sans l’aval de leur hiérarchie. Si ces innovations clandestines sont véritablement prometteuses, elles finissent généralement par être repérées. Deux situations peuvent alors se produire : soit le responsable de l’innovateur en perruque s’offusque, l’accuse d’avoir détourné les ressources de l’entreprise et décide de le sanctionner, soit au contraire il prend acte de l’innovation obtenue et voit comment l’entreprise pourrait en tirer bénéfice. L’intrapreneuriat consiste à officialiser cette deuxième approche.

Le mot intrapreneur est bien entendu forgé sur « entrepreneur » et « interne » : il s’agit donc de permettre l’apparition d’entrepreneurs à l’intérieur de l’entreprise, afin d’éviter que ceux qui ont des idées qu’ils ont développées dans l’entreprise aillent les exploiter ailleurs. L’intrapreneur est porteur d’un projet interne, dont il a eu l’idée et dont il se fait le champion. L’intrapreneuriat est une approche particulièrement appropriée si votre entreprise cherche à renforcer sa capacité d’innovation. En effet, les programmes d’innovation méticuleusement planifiés, définis a priori par une direction de l’innovation et financés par des ressources allouées par avance finissent toujours par dépasser leurs délais et leurs budgets. Comme le dit un des fameux principes de Parkinson, « quel que soit le délai que vous accordez à un projet, il l’utilise. » Par conséquent, plutôt qu’une approche rigide, il peut être préférable de laisser une latitude d’innovation aux membres de l’organisation, de les autoriser à développer leurs propres idées, puis de les inciter à proposer ces idées imprévues à une cellule de veille interne qui dispose d’un budget non affecté a priori.

Historiquement, une entreprise comme 3M a systématiquement utilisé cette approche, en permettant à ses salariés de disposer à leur guise de 15 % de leur temps. Plus récemment, Google a mis en place une démarche comparable pour les ingénieurs de son siège californien. Il s’agit donc de faire confiance à la capacité d’innovation des salariés, et de susciter l’émergence d’idées imprévues. Charge ensuite à l’entreprise de sélectionner parmi des idées, de refuser celles qui sont trop éloignées de sa stratégie et à l’inverse d’officialiser celles qui, bien qu’inattendues, peuvent harmonieusement compléter son portefeuille d’activités. Face à l’innovation, le dirigeant se positionne ainsi dans une posture plus modeste : il se comporte beaucoup moins comme un architecte et beaucoup plus comme un arbitre.