Seuls les paranoïaques survivent face au succès

Si votre entreprise lance une offre qui rencontre un succès inédit, que vos clients se l’arrachent, que sa rentabilité est exceptionnelle et que vos concurrents la jalousent, vous pourriez penser que tout va bien pour vous. Après tout, avoir un produit sans équivalent est ce dont rêvent toutes les entreprises, car cela permet d’atteindre le graal de toute stratégie, un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable. Malheureusement, l’expérience montre que c’est tout le contraire. En effet, un des pièges les plus classiques en management de l’innovation est la malédiction du succès, c’est-à-dire une offre extraordinaire, à côté de laquelle toutes vos autres activités font pâle figure : vous risquez de la conserver bien plus longtemps que vous n’auriez dû le faire.

C’est cette dangereuse dérive qui a tué Kodak (pour lequel rien ne pouvait être aussi rentable que le film), qui a tué Nokia (dont le 3310 était le téléphone le plus vendu de tous les temps), et qui a bien failli tuer Nintendo (dont la Wii, contrairement à la PlayStation de Sony et à la Xbox de Microsoft, était la seule console de jeux qui n’était pas vendue à perte) et Volkswagen (dont la Coccinelle a été le plus grand succès de l’histoire de l’automobile). Lorsqu’une offre rencontre un succès sans équivalent, elle a toutes les chances d’accaparer tous vos investissements, de capter toute l’attention de vos clients et de permette à celles et ceux qui l’ont conçue d’accéder aux postes de direction. Les éventuelles alternatives, par nature moins rentables et moins demandées, sont rapidement éclipsées et peu à peu votre produit gagnant devient indispensable. Le jour où un concurrent finit par l’évincer – et ce jour finit toujours par arriver – c’est la survie de votre entreprise qui est en jeu.

Pour résister à cette malédiction du succès, il existe plusieurs approches. Une des plus célèbres a été proposée par Andy Grove, un des fondateurs de Intel, dont il a été successivement président et directeur général. Il a publié un ouvrage au titre particulièrement évocateur : « Seuls les paranoïaques survivent », dans lequel il affirme que la meilleure façon de ne pas s’endormir sur ses lauriers, c’est de les brûler. En pratique, pendant tout le temps où Andy Grove a dirigé Intel, il a veillé à ce qu’à chaque fois qu’un produit rencontrait un succès inédit dans l’histoire de l’entreprise, son successeur était systématiquement lancé, de manière à provoquer sa disparition. Selon lui, le succès entraîne la complaisance, et la complaisance entraîne l’échec. Il est donc indispensable de se méfier du succès, d’où le titre de son ouvrage : seuls les paranoïaques survivent, car ceux qui ne se méfient pas sont inéluctablement dépassés par la concurrence.

Akio Morita, le fondateur de Sony, partageait cette conviction. Il a mis en place au sein de Sony des équipes commando, les « Tiger Teams », dont la mission consistait à rendre les propres produits de l’entreprise obsolètes. Selon Akio Morita, puisque quelqu’un finirait toujours par cannibaliser les produits de Sony, mieux valait que ce soit Sony lui-même.

Au total, vous avez certainement entendu parler de la notion d’obsolescence programmée, selon laquelle les entreprises conçoivent des produits dont la durée de vie est volontairement limitée, afin de pousser leurs clients à renouveler leurs achats. Résister à la malédiction du succès vous oblige à aller encore plus loin, en adoptant le principe de l’obsolescence délibérée : il s’agit de rendre vous-même vos offres obsolètes avant qu’elles ne vous tuent. Dans un monde concurrentiel, le succès durable est à ce prix.