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A priori, vous pensez certainement que toute entreprise devrait chercher à proposer un produit ou un service incomparable, qui lui apporte un succès sans précédent, une offre sans équivalent sur le marché, capable d’assurer durablement sa rentabilité. Toute stratégie ne devrait-elle pas avoir pour objectif d’obtenir une poule aux œufs d’or ?


Or, il existe une malédiction du produit ultime, et vous devez vous méfier du succès lorsqu’il est trop éclatant.


Pour illustrer cette malédiction, on peut évoquer le destin stratégique de Volkswagen. En 1937, Volkswagen lance la Coccinelle, une voiture dont le design est très innovant pour son époque : c’est une voiture ronde, avec le moteur en porte-à-faux arrière, refroidi par air, et c’est une propulsion. Ce design est très avancé pour les années 1930. Il est copié dans les années 1940 (Renault propose la quatre-chevaux), rattrapé dans les années 1950 (Fiat lance la Fiat 500) et dépassé dans les années 1960, où il est temps d’adopter un design plus moderne. Cependant, dans l’intervalle, Volkswagen a fait de la Coccinelle le plus grand succès de l’histoire de l’automobile mondiale, avec plus de 15 millions d’exemplaires vendus. Ce succès est tellement incontestable qu’il convainc Volkswagen que le design de la Coccinelle –  rond, moteur en porte-à-faux arrière, refroidi par air et propulsion – est la solution ultime : de la Porsche 911 jusqu’au Combi, tous les produits de la marque reposent sur le même concept. À la fin des années 1960, même s’il est clair qu’il s’agit d’une impasse technologique, Volkswagen est incapable de se renouveler.


Son salut vient de l’acquisition de son concurrent Audi, qui apporte dans ses cartons le prototype d’une voiture au design radicalement différent : elle est carrée, avec le moteur à l’avant, refroidi par eau et c’est une traction. C’est la Golf. Contre toute attente pour les tenants de la Coccinelle, la Golf est un succès encore plus impressionnant : en huit générations successives, 35 millions d’exemplaires sont vendus dans le monde. Tout le problème pour Volkswagen devient alors de ne pas être étouffé par le succès de la Golf, comme il l’a été par celui de la Coccinelle. Pour éviter une consanguinité délétère, le groupe rachète de nombreux autres constructeurs, dont Skoda et Seat, dans l’espoir de reproduire une greffe salutaire comparable à celle provoquée par le rachat d’Audi. Malheureusement, le design de la Golf est tellement dominant que peu à peu, la vaste majorité des Skoda et des Seat finissent par ressembler à des Golf, empêchant Volkswagen de réussir des innovations véritablement radicales.


Cette malédiction du produit ultime est fréquente en stratégie : Nintendo a failli être tué par le succès de la Wii, tout comme Nokia a mis trop longtemps à abandonner son mythique téléphone 3310, lancé en 2000 et vendu à plus de 120 millions d’exemplaires, au point de le relancer en 2017.


En effet, un produit ultime pose de nombreux problèmes : sa rentabilité sans équivalent rend toutes les autres offres moins convaincantes et attire tous les financements. Son succès fait que les managers qui l’ont conçu, financé et commercialisé accèdent nécessairement aux postes de direction, où ils en seront les principaux défenseurs. Sa popularité auprès des clients éclipse toutes les offres innovantes, vues comme de simples produits dérivés. En un mot, c’est un vecteur d’immobilisme, qui peut finir par tuer votre entreprise.


Par conséquent, gardez à l’esprit cette règle essentielle : vous devez être capable de tuer votre poule aux œufs d’or avant qu’elle ne vous tue.


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