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Ce désir d'avoir plus que sa part : un poison organisationnel

Publié le lundi 13 février 2023 . 3 min. 35

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« C’est une expérience éternelle que tout homme qui a du pouvoir est porté à en abuser » disait Montesquieu dans « De l’esprit des lois ».


Ce constat éclairé sur la nature humaine est une des manifestations de la pléonexie c’est-à-dire le fait de vouloir toujours plus que sa part.


Dans l’entreprise, vouloir plus que sa part et son corollaire, se penser plus indispensable qu’on ne devrait et dès lors, se croire légitime pour décider pour les autres voire régenter leur vie au travail, c’est ce que j’appelle la pléonexie organisationnelle. En effet, toute personne en entreprise, dans une position de pouvoir ou qui se perçoit comme telle, est portée à en abuser soit pour décider pour les autres soit pour faire à la place des autres.


Alors qu’il existe des plans de lutte contre les risques psycho-sociaux, il n’y a pas de plan de lutte contre la pléonexie organisationnelle même si elle fait partie des causes.


Il existe au moins deux formes de pléonexie organisationnelle :


• La pléonexie verticale : dans ce cas, elle est incarnée par un manager « omniscient » et « omnipotent » dopé au sacro-saint privilège d’avoir des subordonnés. La pléonexie crée dès lors une séparation de fait entre conception et exécution et donc une incapacité pour ceux qui la subissent de se reconnaitre dans ce qu’ils font et in fine dans ce qu’ils sont. Elle crée une autorité qui ne passe pas par la reconnaissance mais par une obéissance qui asservit.
• La pléonexie horizontale : dans ce cas, elle se situe entre collègues de même niveau dans l’organigramme. Elle est soutenue par la concurrence entre pairs, par des techniques de motivation irréalistes ou par simplement le zèle de personnes incapables d’empathie envers l’autre. Une telle pléonexie détricote tout ce qui peut faire émerger un collectif de travail.


Les ravages de la pléonexie organisationnelle sont donc bien réels mais ce n’est pas une fatalité. Des moyens existent pour s’en prévenir ou du moins, en minimiser les manifestions : 


• Penser le travail en dehors du lien de subordination : Il s’agit de mettre en œuvre les conditions nécessaires au consentement libre et éclairé. Cela passe non pas par la force même si cette dernière peut être juridiquement légitime (légitimité formelle) mais par la délibération entre égaux (légitimité sociale).
• Faire du manager non pas celui qui décide mais celui qui arbitre : Il s’agit de passer du traitement horticole de l’homme à un traitement pastoral pour reprendre les expressions de l’ethno-botaniste français André-Georges Haudricourt. En effet, l’éleveur mène son troupeau de moutons en usant de la force (le bâton, les chiens) tandis que le jardinier cultive les plantes, fertilise la terre, irrigue ; il n’impose pas de voie de développement mais se contente de contrer certaines voies.
• Simplifier le mille-feuille prescriptif : Il s’agit de sortir du mythe d’une complexité qui serait « gérable ». Cela nécessite de rompre partout où c’est nécessaire le cercle vicieux complexité -procédure-reporting pour baisser la pression sur les collectifs de travail et ainsi repositionner les managers au bon niveau.


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