Les crises du management : autorité, réalités, leadership

En management, il n’y a pas de vérités absolues c’est-à-dire de bonnes pratiques, « magiques », qui permettraient de « faire bien » et de « faire le bien » partout et tout le temps quoi qu’en pensent les évangélistes et autres gourous des « bonnes pratiques ». Néanmoins, on peut identifier les erreurs et les illusions en management qui mènent inexorablement à la désolation des êtres humains et, par voie de conséquence, à une performance non soutenable. Parmi les sources d’erreur et d’illusion, on peut noter la place que prennent de plus en plus la force et la ruse dans le gouvernement des Hommes dans les organisations alors même que le discours n’a jamais été aussi humanisant. Ce paradoxe est pour moi l’expression d’une double crise : une crise de l’autorité et une crise du rapport au réel.

Une crise de l’autorité

La légitimité procédurale en entreprise a, de tout temps, reposé sur le grade. Le grade du chef venait sanctionner sa connaissance du métier par le biais de l’expérience et de l’expertise. Le chef était donc « connecté » au terrain et savait écouter et « sentir » le travail. Il pouvait ainsi jouer son rôle de régulateur du travail au sein des équipes mais aussi de courroie de transmission et de traducteur entre ses équipes et la hiérarchie. Avec ce que les historiens et sociologues ont appelé le tournant gestionnaire (à partir des années 1980), marqué par un renforcement de l’émiettement du travail compensé par des dispositifs de contrôle de toute nature et de gestion de la cohérence, le chef commença progressivement à déserter le terrain, faute de temps, pour s’atteler aux tâches administratives de pilotage, de contrôle et de reporting. Il fut donc de moins en moins en capacité de reconnaitre le travail réel au-delà du travail prescrit car pour « reconnaitre, il faut connaitre » comme le dit Yves Clot. Cette « désertion » du chef et son incapacité progressive à statuer sur le travail réel, érodent son capital confiance et le délégitimisent inexorablement, d’autant plus que sans une réelle connaissance du travail, la propension consistant comme le disait Claude Veil à « liquider les gens qui posent des problèmes plutôt que les problèmes que les gens posent » est exacerbée car les problèmes, soit il ne les voit plus soit il n’a plus (pas) intérêt à les voir.

Une crise du rapport au réel

Du moment où l’entreprise ne se conçoit plus comme une institution mais comme un véhicule technique permettant de minimiser les coûts et de maximiser les gains pour répondre aux besoins d’un marché économique, il est difficile d’en appeler à une légitimité substantielle c’est-à-dire aux qualités intrinsèques du travail fourni, car le sens d’une telle entreprise ne fait pas l’unanimité, loin s'en faut. Le vide appelant le plein, un ersatz de légitimité substantielle a fini par émerger : le leadership. Il ne s’agit pas de n’importe quel leadership, c’est un leadership qui s’autonomise du management au grand dam du réel comme nous le rappelle Henry Mintzberg : « Je pense que cela a été une grande erreur de séparer le leadership du management. La conséquence en est que l’on a maintenant des leaders qui ne sont pas managers. Aussi nous avons besoin de plus de management et de le combiner avec le leadership et de surtout ne pas les séparer... ». Ce leadership « autonome » dont parle Henry Mintzberg est un leadership du récit, d’ailleurs, une nouvelle forme (je dirais même une nouvelle « marque ») de leadership est propulsée sur le « marché » tous les ans : leadership charismatique, servant leadership, leader transformationnel etc... Le dénominateur commun de tous ces différents variants de leadership est une vision romantique voire romanesque du leadership qui n’a pas pour objectif d’aider à transformer le réel mais d’offrir un discours séduisant sur un réel fantasmé.

Du coté des travailleurs, lorsque la confiance n’existe pas ou plus, chacun se protège comme il peut. La stratégie de couverture par les courriels est un cas d’école avec ce que les anglo-saxons appellent la stratégie « Cover Your Ass » (se couvrir les fesses). Qui n’a jamais reçu un email dans lequel l’auteur prend en témoin des personnes qui, dans un fonctionnement basé sur la confiance, ne devraient pas jouer les arbitres ?

Les deux crises dont nous venons de parler perdureront aussi longtemps qu’un nouveau pacte social en entreprise, marqué par le partage de la souveraineté managériale, n’aura pas vu le jour car la confiance, ne se décrète pas, elle s’institue. En effet, comme l’avait bien vu Sieyès, le pouvoir vient d’en haut et la confiance vient d’en bas. A bon entendeur, salut !