À bas les hiérarchies, vive le management transversal

Les années passant, on peut faire le constat que les entreprises comme les institutions connaissent une complexité croissante dans leur organisation.

Le mode hiérarchique simple a cédé la place à un fonctionnement en mode matriciel, avec le projet d’une plus grande efficacité, une plus grande efficience et d’une meilleure qualité de la production.

On peut en effet porter au crédit du management matriciel un décloisonnement des expertises et des services, un accès au mode projet pour mieux élaborer des solutions au service du client, une créativité plus grande avec la rencontre de visions diverses. On attend donc des organisations matricielles plus d’agilité et de souplesse dans leur fonctionnement.

Pourtant, au quotidien, la réalité est souvent moins rose :

- avec des coûts de fonctionnements lourds dus à l’enjeu de convergence d’individus et de services éloignés tant dans leurs compétences que leurs lieux de travail.
- l’autre constat est à la difficulté des personnes qui sont souvent en perte de repères dans ces environnements complexes. C’est dans les structures matricielles qu’on rencontre le plus de situations de souffrance dues aux tensions de rôle.
Les tensions de rôles ont comme conséquence de ne pas se sentir à la hauteur des attentes : collègues, clients, patrons …
Il y a deux types de tensions de rôles tels que décrits par les sociologues Katz et Kahn dans leur ouvrage « The Social Psychology of Organizations » paru en 1966
- l’ambiguïté de rôle : quand la personne n’a pas de cadres ou de consignes précis et doit donc sans cesse s’auto ajuster ou créer ses propres repères
- le conflit de rôle quand les directives émises par les différents patrons sont en contradiction.

Les managers dans ces structures matricielles sont aussi à la peine, puisqu’ils n’ont pas de liens hiérarchiques avec toute ou partie des personnes avec lesquelles ils travaillent.

Sans statut hiérarchique, les leviers traditionnels du management : récompense et sanction ne sont pas mobilisables.
Comment alors arriver à faire travailler des personnes qui savent que vous n’avez pas de prise sur leur promotion, leurs primes, leurs dates de vacances … ?

On pense spontanément à deux leviers :

- le charisme du manager et sa capacité à faire faire par empathie, enthousiasme,
- son expertise qui lui confère une autorité et légitimité, en lieu et place de pouvoir.

Ces deux compétences, de natures très différentes expriment le management par l’influence. Elles sont nécessaires mais pas suffisantes, surtout quand on ajoute qu’elles exigent un engagement hors du commun pour le manager.

Quelles méthodes peut-on adopter pour manager en mode transversal ?

Ce ne sont pas des clés magiques, mais des moyens qui aident.

J’en retiens 5

1/ Bien clarifier la situation pour justement éliminer le plus possible toute zone d’ambiguïté. Concrètement, on décrit la relation aux personnes concernées, et on en assume les limites. On démontre ainsi qu’on n’est pas dupe de comportements possibles qui seront considérés comme déviants.

2/ Négocier des leviers de management avec les hiérarchiques directs des personnes concernées : être associé à la fixation des objectifs, être partie prenante de points, participer à l’évaluation des réalisations …

3/ Jouer la carte des contreparties, en proposant des avantages à travailler avec vous . On peut penser à :
- de l’accès à l’information
- des mises en relations
- du soutien
- de l’autonomie
Ces avantages sont tout à fait envisageables et facile à concrétiser.

4/ Mettre l’accent sur la synchronisation des actions. Plus les personnes sont différentes, plus elles sont à distance, plus il faut régulièrement resynchroniser les activités. Ce sont des réunions, bien sûr préparées et avec la préoccupation de travailler sur le « pot commun » et ce qui fait sens pour tout le monde. Ce sont les moments où on donne des informations générales, où on fait le point, où on redonne du sens.

5/ Enfin, le management tansversal exige un effort de connaissance des personnes dans leur singularité, car on ne peut pas s’appuyer sur un passé ou des codes communs. Le manager doit donc trouver du temps pour comprendre ce qui motive ses collaborateurs, les écouter et leur faire des feedbacks individuels d’autant plus fréquents et qualitatifs qu’il n’y a pas de compensation par l’informel.

Le management transversal, en mode matriciel mobilise les compétences managériales classiques mais certainement avec une intensité et un engagement bien plus forts que dans le management hiérarchique classique.