Ces erreurs et fautes (parfois graves) qu'un manager doit savoir pardonner

J’ai envie d’aborder une question qui peut paraître incongrue dans le monde du travail : le pardon a-t-il sa place en management ?

Dans le portefeuille de missions d’un manager, il en est une particulièrement difficile : la sanction.

Tout collectif doit avoir ses règles de conduite, qui s’appliquent à l’ensemble de ses membres, avec le risque pour celui qui les enfreint de se voir sanctionner. Le monde du travail n’y échappe pas.

Il y a le cadre de la loi, et pour chaque entreprise, ce qu’on nomme une « soft law » ou une « doctrine ». Cette dernière s’applique quand les écarts repérés ne sont pas assez graves pour être soumis à la justice, ou si l’entreprise n’en a ni l’envie, ni l’intérêt.

Quelle est alors le processus classique à l’œuvre ?

Le manager repère ou est informé d’une malversation, il en vérifie la réalité, et il doit agir.

Il y a alors deux options possibles :

La première est que le manager ferme les yeux, ce qu’on peut qualifier de « fuite ». Ce comportement pose non seulement des problèmes éthiques, mais il provoque immanquablement un sentiment d’injustice de la part des personnes connaissant le problème. Et c’est potentiellement une bombe à retardement qui explosera tôt ou tard et se retournera contre ce manager.

Cette fuite peut prendre plusieurs formes : étouffer l’affaire, ou bien tenter de trouver des justifications.

Dans le second scénario: le manager « assume » et entre dans le processus qui conduit à la sanction.

C’est évidemment la « bonne » méthode.

Quelles en sont les étapes ?

1/ Bien s’assurer que la faute est avérée, en vérifiant les faits et en ne s’appuyant pas sur des « on dit » ;
2/ Il faut aussi bien vérifier que l’inconduite ou le dérapage est du fait de la personne, et pas d’un collectif ou d’une autre personne ayant réussi à échapper au contrôle ;
3/ Evaluer la nuisance apportée,
4/ Distinguer l’erreur de la faute.

S’il n’y a qu’une erreur, on ne parle pas de sanction mais de recadrage, qui amène à faire prendre conscience à la personne de ce qu’elle a mal fait, et de comprendre quelles en sont les raisons : incompétence, manque de formation, informations insuffisantes, crise …. Ou insouciance, arrogance … Dans tous ces cas, après le recadrage, il faut mettre en place une remédiation.

Mais avançons dans le raisonnement s’il y a faute avérée.

Par exemple, le collaborateur a intentionnellement enfreint les règles de fonctionnement de l’entreprise : sabotage de son travail, refus de respecter les horaires, tricheries sur les activités réalisées …

Ou encore, il a délibérément outrepassé ses droits, pris des décisions qui ne lui incombait pas, ou dépensé un budget sans délégation.

La sanction est alors appliquée de façon proportionnée.

Point à la ligne ? Pas tout à fait !

Car si l’intention est que la personne ne recommence pas, et qu’elle ne soit pas perdue pour l’entreprise. Il faut aller plus loin dans une démarche contre-intuitive, et qui est pourtant inscrite dans nos sociétés depuis des siècles. Il faut savoir pardonner pour permettre au fautif de « réinitialiser sa boussole » et éviter qu’il ne sombre dans un comportement auto-punitif et la spirale de la dégradation.

C’est ce qu’a remis au goût du jour le chercheur Dan Ariely dans son ouvrage « Toute la vérité (ou presque) sur la malhonnêteté », édité en 2012.

Il nous rappelle que le pardon est une pratique commune à toutes les cultures et qui permet aux personnes ayant commis des fautes de se réintégrer dans la société et de repartir sur de nouvelles bases.

Comme le manifester ?

- Dire à la personne qu’on est prêt à lui renouveler notre confiance ;
- Le faire savoir aux autres collaborateurs,
- Bien insister sur le fait que personne n’est complètement exempt de commettre des erreurs.

C’est peut-être incongru mais nous pouvons l’affirmer : le pardon a sa place en management.