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Ces indicateurs et KPI qui rendent idiots

Publié le mercredi 20 avril 2022 . 4 min. 15

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Quand les indicateurs rendent idiots.


Tout le monde devrait avoir au-dessus de son ordinateur un petit panneau avec cette citation de l’économiste Charles Goodhart : « Quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure ».


Les indicateurs ou les fameux KPI (les Key Performance Indicators pour ceux qui viennent de la planète Mars !), adorés ou détestés, selon, mais toujours omniprésents dans l’activité des entreprises.


Rappel : un indicateur est un chiffre clé qui permet de bien piloter et d’évaluer la performance d’un projet tout au long de son avancée.


Il faut voir les KPI comme des guides, pas seulement des bornes indicatives du chemin parcouru, mais aussi comme des objectifs à atteindre pour chaque point d’étape.


Jusque-là tout va bien !


Le problème est que souvent, les indicateurs rendent idiots. Ils deviennent l’alpha et l’omega du projet et le supplantent.
Tous les acteurs du projet, porteurs en tête, se polarisent sur les indicateurs, perdant de vue la finalité de ce qu’ils font et oubliant le cap à atteindre.


Comment s’opère cette substitution ?


Deux causes à ce phénomène si courant :


1/ Un projet trop complexe, trop ambitieux, à horizon trop lointain fait qu’on va s’arc bouter aux indicateurs comme des bouées de sauvetage qui permettent de garder la tête hors du torrent furieux. Les indicateurs dessinent alors la ligne à suivre mais peuvent être complètement à côté du projet et conduire à la catastrophe.


2/ La seconde cause est souvent une cascade de délégations sans suffisamment de moments d’échanges ou de plateformes collaboratives. Dans cette configuration les indicateurs deviennent l’unique moyen de dialogue entre les personnes, la seule langue commune. Là aussi, on perd de vue le projet au profit de ce qui le balise : les indicateurs.


A noter que les deux causes se cumulent souvent.


Dans les deux scénarios, les conséquences sont les mêmes : l’outil prend le pas sur la mission, avec 2 risques majeurs :


1/ La dérive du projet : les indicateurs étant des chiffres sacrés, on ne remet pas en cause les tables de la loi et on avance sans remise en cause, sans ajustements, sans la vigilance qui amènerait à remettre en cause les indicateurs, ou à comprendre pourquoi on n’est pas dans les clous.


2/ La perte de sens : ce n’est plus un projet qu’on construit mais des tableaux d’indicateurs qu’on remplit, la culture du reporting, si présente dans tant d’entreprises. Ces tableurs excell peuvent rassurer, mais ils déresponsabilisent aussi, et, au-delà, conformisent la pensée et uniformisent les comportements.


Remplir les indicateurs est alors le job, point à la ligne.


On comprend facilement le cercle vicieux qui se met en place avec ce jeu de miroirs déformants.


Quelles clés pour reprendre le contrôle et redonner aux KPI leur rôle, celui d’outil au service d’un projet ? On peut en identifier 3 :


1/ Avoir un projet clair, faisable et compris de l’ensemble des acteurs.


2/ Identifier un petit nombre d’indicateurs, qui ne demandent pas un doctorat en mathématiques pour être compris, et les expliciter pour que chacun puisse se les approprier.


3/ Accepter de les remettre en cause, en créant du débat autour d’eux ! Il faut les voir comme une incitation à parler, pas à se taire ! Il ne s’agit pas de casser le thermomètre en cas de fièvre trop intense, mais de se poser les bonnes questions : que le résultat soit bon ou mauvais : est-ce qu’il est le reflet de la réalité ?


En conclusion OUI aux indicateurs, mais des indicateurs qui donnent du sens, qui ne le confisquent pas !


Rappelons-nous avec le philosophe Georges Canguilhem que « la raison est régulière comme un comptable, mais la vie anarchiste comme un artiste ».


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