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Clans et chefs de clans : pour que rien ne change

Publié le lundi 7 septembre 2020 . 3 min. 58

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Conduire le changement … un grand projet qui anime bien des dirigeants.
Ils s’y collent avec plus ou moins de succès, étant bien souvent obligés de constater que, le temps passant, les habitudes sont revenues, les anciennes routines sont appliquées, bref, l’organisation a repris ses droits, enterrant dans l’oubli les efforts déployés pour que « ça change » !


En y regardant de plus près, on observe même que des personnes qui avaient été écartées un moment sont revenues aux « manettes ».


Comment expliquer cet effacement des changements opérés ? Ce quasi-retour à l’état antérieur ?
Une clé de lecture fort intéressante est celle que nous livre William, G. Ouchi dans son article « Markets, Bureaucracies and Clans », paru dans  Administrative Science Quaterly, en Mars 80.


Dans cet article, William Ouchi rappelle les deux grands modes classiques de fonctionnement dans les organisations :
- Le premier par les règles, qui renvoie au système bureaucratique, à des valeurs de hiérarchie, de stabilité, d’ordre,
- Le deuxième par les mécanismes de marché, qui se caractérise par des valeurs de performance, de production, de compétition.


Mais Ouchi met au jour un troisième mode, moins connu, moins reconnu surtout : le modèle par les mécanismes culturels ou modèle du « clan ».


Avec deux principes :
- L’organisation clanique compte sur des valeurs telles que la tradition, la loyauté et la solidarité pour orienter les comportements de ses membres.
- L’objectif d’un clan est la préservation et la perpétuation de ses intérêts et de ses périmètres.
Ce fonctionnement va donc développer des rejets : de ce qui est considéré comme étranger, de l’hétérogénéité, ou encore de tout changement pouvant conduire à la déstabilisation des valeurs claniques.

Les mécanismes qui contribuent à ce fonctionnement peuvent être :
- un système de contrôle fondé sur le « rite », avec comme but la conformité et la continuité,
- des contours de responsabilité pas précisément définis, les fiches de mission restent floues ou incomplètes,
- l’autorité donnée à des « chefs » sans critères objectifs,
- des règles tellement nombreuses et exigeantes qu’elles sont fréquemment contournées par des ajustements et des arrangements locaux,
- des responsabilités souvent virtuelles, sans budget, ni réelle prise de décision,
- préférence donnée à la discussion avec une multiplication des structures et des lieux de débat (assemblées générales, commissions et conseils en tous genres) exigeant des temps de coordination et de synchronisation extrêmement importants, au détriment des projets eux-mêmes,
- des codes transmis oralement, la « culture » de ce qui se fait ou ne se fait pas est apprise sans lieux ou moments de transmissions officielles, en témoignent les errements des nouveaux entrants qui doivent aller « à la pèche aux infos ».


Dans ces conditions, les réformes ou les changements s’enlisent systématiquement, même si des amorces ou des frémissements peuvent se faire sentir, comme pour mieux faire illusion.
Un adage est de « donner du temps au temps », pour laisser des sujets qui fâchent couler tout doucement dans l’oubli.

En conclusion, quand la cohésion des groupes et leur préservation priment sur les recherches d’efficacité, d’efficience et de résultats démontrables, les changements sont illusoires.


Seule une modification en profondeur des valeurs peut faire évoluer une organisation clanique, ce qui implique le départ des « chefs de clans ».
Difficile à entendre, mais cela aide à comprendre.


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