L'art d'inculquer l'esprit d'entreprise par "l'ownership"

Les entreprises courent après le mystère de la motivation, de l’engagement et de l’implication, la Sainte Trinité du management.

Comment faire pour que les collaborateurs s’engagent dans leur travail, de façon intense et surtout pérenne ?

Comment faire pour qu’ils se positionnent en maîtres de leur réussite et par là contribuent à celle de leur entreprise ?

Un mot répond à ses défis : c’est celui d’ownership, c’est-à-dire de propriété. Traduit en langage managérial, c’est se comporter comme si l’entreprise appartenait à ses salariés. A mon sens, c’est mieux s’il y a réellement un partage de la valeur via l’actionnariat salarié, ou avec des formes juridiques comme les SCOP où chacun est véritablement co-propriétaire de son entreprise. Les études montrent que le passage de simple salarié à co-propriétaire fait largement changer les comportements : il y a une prise de conscience des coûts à engager, des risques associés à des décisions et à l’importance de prendre soin de l’outil de travail, comme des autres.

Le statut de propriétaire, même limité à une petite part, fait naitre une responsabilité accrue.

Hors de ces dispositifs, il faut dépasser la traduction un peu étroite du mot même si elle est parlante, et la faire évoluer vers : « se sentir en charge de ».

L’ownership est alors être le levier pour développer la capacité à prendre des initiatives et à mener à bien ses missions.

Mais comment donner ce sentiment d’ownership, comment jouer sur cette corde sensible quand de facto, les collaborateurs ne sont rétribués que par leur salaire ?

L’enjeu est de donner confiance, et de fédérer les équipes.

 Cela passe par la case délégation. Cette posture demande au manager de se défaire de certaines responsabilités pour les déléguer à des collaborateurs sans tenir compte de leur intitulé de postes.

En effet, les missions déléguées doivent être distribuées sur la base de l’expertise et du volontariat, sans notion de grade ni même de périmètre de fonction. Ce qui permet des relations plus fluides, moins habitées par les apports hiérarchiques classiques. Sortir de son domaine d’expertise et/ou de son cadre habituel permet aussi de valoriser le/la volontaire. C’est la logique de responsabilité d’un projet qui domine.

Certains défenseurs de cette idée vont jusqu’à parler d’une culture d’ownership. Le principe est de prendre soin de la maison, en l’occurrence de son travail ou de son entreprise.

Dans la culture de l’ownership, on attend que chacun s’engage dans ses actions, se prenne en charge, démontre une capacité à affronter les problèmes et à apporter des solutions, ce qui implique de savoir prendre des risques et d’assumer ses erreurs. Cela exige bien sûr de la confiance mais aussi des dotations de moyens et de marges de manœuvre.

Une illustration de l’ownership est l’engagement militaire où il est attendu de chacun qu’il fasse corps avec sa mission, c’est-à-dire qu’il prenne tous les risques pour la mener à bien et qu’en cas d’échec, il sache en assumer la responsabilité.

Avec l’ownership, on cultive la valorisation des compétences de chacun, on peut ainsi voir des personnes qui étaient éloignées des projets de l’organisation revenir au-devant de la scène, car elles aiment ce qu’elles font et ressentent de la fierté à le faire.
L’ownership : peut-être pas un concept mais une façon imagée de susciter l’appropriation de ses missions.