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Malaise dans l'encadrement intermédiaire : les tensions de rôle

Enregistré le mardi 9 février 2021 . 4 min. 45

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Dans les périodes de grande tension, de nombreuses études montrent que les populations qui souffrent le plus sont les cadres intermédiaires.


Pris en sandwich entre les injonctions de la direction et celles de la base, ils jouent un rôle d’air bag de l’organisation. C’est sur eux que reposent le bon fonctionnement de l’entreprise, alors que tout semble se dérégler. Mais à quel prix ?


Ils tiennent le choc moyennant de nombreuses contorsions, beaucoup d’habilité, de la créativité, et beaucoup beaucoup d’heures de travail. Leurs journées sont denses : faire tourner la boutique, rassurer la hiérarchie en remontant des reportings incessants, rassurer les équipes par de l’accompagnement, et souvent combler des absences en faisant « à la place de »,  que ce soit le N +1, le collègue ou le collaborateur absent.


L’encadrement intermédiaire n’a souvent pas le statut cadre, il s’agit de chefs d’atelier, de chefs d’équipe, de chefs des ventes, de responsable de boutiques ou de bureaux. Leurs équipes ont des tailles variables mais le malaise observé n’est pas forcément corrélé avec le nombre de collaborateurs.


Ce malaise vient de ce que des chercheurs américains Katz et Kahn ont défini comme les tensions de rôles, dans leur ouvrage de 1966 « The Social Psychology of Organizations ». A leur suite, de nombreux chercheurs se sont penchés sur le sujet, tellement il est récurrent.


Une personne est en tension de rôles quand elle a le sentiment de ne pas répondre de façon satisfaisante aux attentes de ses supérieurs, subordonnés, collègues, clients … bref le sentiment de ne pas être à la hauteur alors qu’on s’agite dans tous les sens, qu’on travaille énormément et qu’on ne voit pas le bout du tunnel.


Les conséquences peuvent être lourdes : insatisfaction au travail, intention de départ, désengagement, démotivation, stress, épuisement professionnel, dénigrement de soi, implication …. Tout ce qui peut conduire au burn out !  Les indicateurs sont simples : hausse des absences, baisse de performance, comportements atypiques.


Katz et Kahn définissent deux types de tension de rôles :


- Le conflit de rôle, quand la personne reçoit des demandes contradictoires, comme faire plus et mieux avec moins. Mais aussi, dans les organisations matricielles, des ordres venant  de deux supérieurs hiérarchiques et qui se contredisent. Le conflit peut aussi se situer entre les demandes et les valeurs de la personne, ou encore entre les différents rôles qu’elle endosse: c’est le cas quand on exige d’un père ou d’une mère de famille de faire des heures supplémentaires le soir.


- La deuxième catégorie de tensions de rôle sont les ambiguïtés de rôle : qui renvoie au manque d’information concernant l’évaluation, le contenu des attentes, les limites des responsabilités. Ce flou maintient le manager intermédiaire en tension car il n’a pas de cadre précis et doit sans cesse s’auto-ajuster, avec la crainte de mal faire.


Les managers intermédiaires, s’ils résistent, n’ont souvent pas d’autre solution que de reproduire le système en cascade. Ce qui génère un climat complètement délétère et mortifère dans l’entreprise.


Il existe quatre causes identifiées à ces tensions de rôle mais qui, bien gérées, peuvent les réduire considérablement.


- la communication en vérifiant que la personne a bien compris ce qu’on attend d’elle, que ce qu’on lui demande n’est pas en contradiction avec d’autres consignes,  et que ce soit gérable pour elle  quand elle devra retransmettre à ses équipes ces attentes,


- Le feed back et l’écoute, pour une bonne prise en compte du bas vers le haut des attentes de la base,


- La relation au N+1, qui doit être dans le soutien en cas de problème, mais qui par une attitude de désintérêt accentue le phénomène,


- Enfin, la confiance, est essentielle pour alléger les tensions de rôle.


On voit bien que ces 4 leviers peuvent être à la fois cause de tensions de rôle et donc du malaise des cadres intermédiaires, comme réducteurs de ces tensions s’ils sont bien gérés.


Comme souvent, tout cercle vicieux peut redevenir vertueux si on est capable de voir ce qui se passe, et avant que ces managers intermédiaires, essentiels au bon fonctionnement de l’organisation ne se brûlent littéralement.


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