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Manager : de l'incertitude à l'imprévisible, les 4 situations

Publié le lundi 7 mars 2022 . 3 min. 39

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Manager dans l’incertitude devient une préoccupation majeure pour les managers et les dirigeants d’entreprises. La notion d’incertitude n’est pas récente et les militaires l’ont introduite en 1987 dans leur description de l’environnement, qualifié de VICA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu), mais elle a pris une toute autre dimension avec la crise de la pandémie démarrée en Mars 2020.


Pour manager dans l’incertitude, il faut tout d’abord bien la dissocier du risque : ainsi la panne d’une machine reste du domaine du risque, même si on ne peut savoir à l’avance quand l’évènement arrivera ni son ampleur. Alors qu’un évènement comme l’arrivée de la Covid 19 était imprévisible.


Le risque relève de calculs de probabilité. Il y a des secteurs d’activité qui sont fondés sur l’analyse du risque comme l’assurance. L’incertain, par définition, peut surgir n’importe quand, de n’importe où.


On se retrouve alors face à l’inconnu. Mais il faut se dire qu’il est rare que cet inconnu le soit complètement.


Pour avancer et reprendre la main, il est alors important de repérer ce qui peut être considéré comme complètement inconnu ou seulement partiellement.


Toute l’action va consister à classer les variables de la situation en quatre catégories :


- les connues-connues : c’est simple, nous savons, nous les connaissons, mais elles sont rares dans l’incertain,
- les connues-inconnues : ce sont des informations que nous possédons mais sans le savoir, car elles sont mal classées, mal formulées, mais elles existent si on les cherche et qu’on les exploite différemment, 
- les inconnues-connues : ce terme renvoie à ce qui est inconnu sur le moment mais que nous connaitrons ensuite car nous avons les outils pour cela, si nous savons chercher,

- et les inconnues inconnues : il nous faut admettre que nous entrons avec elles dans l’imprévisible.


Le premier enjeu est de prendre conscience de ce que nous ne connaissons pas, et de ramener peu à peu l’inconnu vers du connu. En quelque sorte de réduire le territoire de l’inconnu, de commencer à identifier quelques repères, et de mettre en route un processus qui s’enrichira au fur et à mesure.


L’hypothèse de départ à toujours faire en situation imprévisible est que nous en savons beaucoup plus et mieux que nous ne pouvons le craindre, quand tous nos repères semblent exploser.


C’est ce qui ressortait de la célèbre interview de Donald Rumsfeld, quand les journalistes l’ont interrogé à propos de l’existence d’armes de destruction massive sur le territoire irakien, quelques semaines avant la guerre contre l’Irak.


« il y a le connu-connu, c’est-à-dire les choses que nous savons que nous savons. Nous savons aussi qu’il y a l’inconnu-connu, c’est-à-dire les choses que nous savons que nous ne savons pas. Mais il ya aussi l’inconnu-inconnu, c’est-à-dire les choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas ».


L’histoire a montré que si l’analyse était pertinente, elle n’a pas été suivie d’une mise en œuvre rigoureuse, ce qui m’amène à souligner la rigueur avec laquelle doit être déroulée la démarche.


Si l’objectif est de rendre connaissable ce qui est inconnu, il n’est pas de rechercher ce qu’on VEUT trouver ou ce qui nous arrange.


L’éthique est partie prenante de cette élaboration du futur.


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