Offboarding : fidélisation ou départ de salariés ?

Il y a peu, j’entendais encore une DRH se féliciter du faible taux de turn over de son entreprise.

Derrière ce chiffre quelle réalité ?

Des collaborateurs engagés, impliqués qui restent motivés par-delà les années, fiers de leur entreprise et du travail qu’ils y font ? Ou bien des salariés qui restent par défaut ? Parce que le salaire est au-dessus de la moyenne du marché ? Qu’ils ne se sentent plus assez compétents pour changer d’entreprise ? Que les avantages sont liés à l’ancienneté ?

Sans doute un peu des deux. Le taux de turn over cache toujours de grandes disparités et il faut creuser en profondeur pour avoir un bon diagnostic de la situation.

Il est vrai que la littérature en matière de gestion des ressources humaines a depuis des décennies privilégié l’idée de fidélisation et même de rétention des personnels. Avec de très nombreux arguments à l’appui :

D’abord le coût :

- Cela coûte moins cher de garder un collaborateur que de recruter,
- Les recrutements ont un coût et la réelle valeur ajoutée d’un salarié n’existe qu’après le temps d’apprentissage de son métier, qui peut varier de quelques heures à plusieurs années, les compétences sont un capital à préserver …. Un départ anticipé n’est donc pas souhaitable.

Ensuite, le lien entre rétention, satisfaction, et performance. Un salarié fidèle est présumé satisfait, il sera donc plus performant, et comme il est performant, il est heureux et sera donc fidèle. Perçue comme une cause et une conséquence de la satisfaction, la fidélité valorise donc l’image de l’entreprise. Devant autant de bénéfices, il ne peut qu’être recommandé de travailler à cette fidélisation.

Mais dans des contextes chahutés comme celui de la « grande mobilité » qu’on observe depuis quelques mois, est-ce bien raisonnable de continuer à parier seulement sur la fidélisation ?

Dans un contexte où on promeut agilité et flexibilité, il semble paradoxal de vouloir maintenir des collaborateurs dans la même entreprise, c’est-à-dire travailler avec les mêmes personnes, la même culture d’entreprise, dans le même secteur d’activité pendant des années, voire des décennies.

Face à ce constat, de plus en plus d’entreprises commencent à promouvoir le offboarding, qui désigne l’ensemble des processus mis en place pour gérer et faciliter le départ de salariés à potentiel. Ce qui le distingue de l’outplacement !

Cela implique des dispositifs innovants et de travailler aussi sur la question du départ, souvent vue comme une trahison et vécue de façon affective, sans prendre le temps d’écouter ce que la personne a à dire, ce qui est précieux pour progresser.
Dans ce contexte, le collaborateur s’exprime le moins possible pour éviter tout drame et pour ne pas avoir de problèmes s’il est trop critique.

La vision offboarding est à l’opposé. Elle présente trois avantages :

- Eviter que les salariés ne restent dans leur entreprise pour de mauvaises raisons : avantages acquis, manque de compétences …
- Créer un contexte de liberté : plus la personne est libre de partir, plus elle est engagée dans son poste.
- Et enfin, faire du parcours externe des collaborateurs, un développement de leurs compétences avec la perspective de les voir revenir dans l’entreprise, riches de ces nouvelles expériences.

Le offboarding devient ainsi un levier de création d’intelligence collective interentreprises. Il s’inscrit clairement dans une perspective stratégique innovante, à suivre avec beaucoup d’attention.