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Pour bien manager à distance : les compétences à "muscler"

Publié le jeudi 6 janvier 2022 . 4 min. 44

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Avec le développement du télétravail, beaucoup de managers se sont retrouvés dans la situation de manager « à distance » leurs équipes, et en ont éprouvé de grandes difficultés.


On observe que le management à distance était déjà le fait de nombreuses organisations ou métiers comme les métiers commerciaux, où, bien souvent les équipes sont en « home office », et partagent leurs journées entre leur domicile et les visites chez les clients.


On connait donc bien ce qui fonctionne.


En effet, la distance physique introduit de nouvelles contraintes à l’art déjà difficile du management.


On perd tout l’informel quotidien.


En mode présentiel, on s’observe, on se fait des confidences, on échange sur bien d’autres choses que le seul travail, on demande de l’aide, on vérifie plein de petites choses en temps réel … la liste est longue de ce qui fait la richesse du présentiel. Sachant que ces mille et une interactions peuvent aussi être vues comme des ajustements qui régulent un management défaillant.
Pourquoi le manager aurait-il à entrer dans le bureau trois fois dans la journée pour demander si tout va bien ? Ou relancer de façon véhémente sur les délais, ou encore demander des précisions qu’on était censé lui envoyer ?


C’est cette dualité qui nous permet de mieux penser le management à distance.


On peut donc identifier des pratiques déjà attendues en management présentiel, mais avec une dimension adaptative au distanciel et dans un second temps, se pencher sur le spécifique.


Les compétences classiques qu’on retrouve en distanciel :


- avoir une vision claire des projets et des objectifs,
- la faire partager aux personnes en s’assurant qu’ils l’ont bien comprise ainsi que la façon dont ils vont pouvoir y contribuer,
- leur fixer des objectifs précis, atteignables et mesurables.


Ce qu’il faut particulièrement muscler en distanciel :


- prévoir des RDV plus nombreux pour faire le point, car on ne côtoie pas au quotidien ;
- organiser des réunions de synchronisation de l’équipe plus longues ou plus nombreuses. C’est ainsi que les équipes commerciales se réunissent souvent mensuellement pour une journée de travail ensemble, au siège ou souvent dans des lieux tiers comme des salons de grands hôtels ;
- développer la formalisation dans les préparations et les feedbacks des interactions : comme le moment de l’interaction est plus court, il faut compenser par une bonne préparation de ce qu’on veut formuler et bien noter les résolutions prises ;
- mettre en place des routines de communication distancielle, on s’appelle, on se WhatsApp on boit un café, régulièrement, mais sans programmer vraiment ;
- créer une disponibilité intégrée dans l’agenda avec des plages libérées pour le management. Il faut que le manager ait des marges de manœuvre pour échanger avec ses équipes, au-delà des réunions planifiées ;
- laisser de l’autonomie aux personnes dans leur modalité de réalisation. C’est un point très important. On a pu observer pendant les confinements, que les personnes en télétravail adoptaient des horaires différents, des façons de faire qui s’éloignaient de celles attendues … sans nuire pour autant à la qualité de leur travail et leur contribution au projet. Cette attente d’autonomie est très forte, même si bien sûr elle doit être encadrée en fonction des contraintes de l’entreprise. C’est particulièrement vrai pour les personnes en contact avec l’extérieur,
- accepter le mouvement car les visios et autres medias distanciels ne peuvent suffire : il faut donc prévoir des déplacements pour aller à la rencontre des équipes, au plus près de leur réalité du terrain.


Elles vous en seront reconnaissantes car elles peuvent se sentir seules. Être à distance ne doit pas rimer avec abandonné ! Vous apprendrez énormément de choses en situation, et le temps de ces accompagnements, vous pourrez retrouver ces échanges informels qui font aussi le ciment d’une belle équipe engagée et performante.


Cette liste d’actions n’est pas exhaustive, elle montre néanmoins que le passage au distanciel oblige à regarder ses pratiques en présentiel avec une distance critique.


Les bonnes pratiques exigées par le distanciel peuvent être complètement intégrées lors d’un retour au présentiel ou au mode hybride.


Observons que le distanciel remet toujours et encore la confiance partagée au sommet du management.


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