Savez-vous déléguer mais aussi subsidiariser ?

Top down, bottom up, les grandes verticalités de l’entreprise à l’œuvre dans l’entreprise.
Dans le sens descendant, on appelle cela la délégation.
Dans le sens ascendant : la subsidiarité.

Il ne s’agit pas d’une analyse purement cinétique mais bien de tout un état d’esprit et de visions complétement opposées du management.

Dans tous les manuels à l’usage du bon manager, il y a un chapitre sur le « savoir bien déléguer » mais il n’y a pas grand-chose à l’onglet subsidiarité.

La délégation c’est tout l’art de confier à des collaborateurs des tâches ou des missions pour des raisons diverses qu’on peut ramener à l’idée que le temps et l’expertise d’un manager sont des ressources plus rares et plus chères que ceux de ses collaborateurs. Il est donc beaucoup plus rationnel et efficient de les mobiliser dans la mise en œuvre de ces missions, tout en en gardant le pilotage.

En effet, il y a un « savoir déléguer », qu’on peut décliner en 3 principes :

1/ bien identifier les attentes, surtout en matière d’objectifs à atteindre et d’échéance à respecter ;
2/ donner les moyens nécessaires à l’exécution du travail attendu : ressources en formation, en matériel, en temps, en collaboration,
3/ rester présent en cas de besoin pour pallier des défaillances et garder le cap fixé.

On ne délègue pas une tâche pour s’en débarrasser et on s’abstient d’un contrôle tatillon et envahissant.
Même très bien menée, la délégation s’inscrit dans une logique top down où l’autorité analyse, décide, pilote, évalue.

Le principe de subsidiarité est tout autre. C’est l’idée qu’une autorité ne doit pas effectuer les tâches qui peuvent être réalisées à un échelon inférieur. Ce principe est souvent réservé à l’action publique mais peut parfaitement trouver sa place dans le management des entreprises.

Car ce qui l’anime c’est que la mission à remplir doit l’être par l’entité ou la personne la plus apte à le faire sur le plan d’efficacité mais aussi la mieux placée pour comprendre les attentes des demandeurs, et les servir au mieux.
On comprend mieux la puissance de ce concept.

La logique est alors complètement ascendante.

Si l’échelon concerné estime ne pas avoir les ressources ou les compétences pour mener à bien la tâche, il est alors amené à la transmettre à l’échelon supérieur.

Dans tous les cas, le management doit rester en soutien, et bien sûr suppléer en cas de défaillance.

On retrouve bien cette vision dans le mot lui-même qui vient du latin subsidium qui signifie à la fois réserve, appui, recours.
On comprend vite que le principe de subsidiarité exige une vision toute autre du management. Il s’adapte parfaitement à des organisations qui sont hiérarchisées comme à des organisations plus « plates » ou plus nucléarisées.

Le management reste présent mais dans un esprit de soutien.

Cela implique aussi une très solide formation de tous les échelons de l’organisation pour savoir auto-analyser leurs capacités, ni les sous-estimer ni les surestimer, comme savoir demander en cas de problème.

Avec le principe de subsidiarité, on sort de ce que Stanley Milgram nommait l’ « état agentique », c’est-à-dire la pure exécution, sans penser ni créer, et encore moins innover.