Savoir déléguer : pour le meilleur et pour le pire ?

- La première est la peur de perdre le contrôle, s’ils délèguent, ces managers ont besoin de tout vérifier, de façon pointilleuse, ce qui leur prend autant de temps que de faire eux -même, argument qu’ils utilisent alors souvent : « cela va être plus rapide si je le fais moi-même »,
- Ensuite, il y a le manque de confiance dans le collaborateur. Par définition, il ne fera pas « à l’identique » et la délégation est alors perçue comme une prise de risque,
- Il peut y avoir une méconnaissance du potentiel des personnes, par manque de temps, manque d’intérêt, et donc une mauvaise appréciation de ce qu’elles pourraient faire,
- On observe aussi des managers qui ont peur de la concurrence, et la prise en charge de certaines de leurs missions par d’autres, leur poste sera-t-il encore justifié ?
- Enfin, il peut y avoir une mauvaise vision du retour sur investissement de la délégation.

On observe alors de mauvaises pratiques de délégations.

Les plus courantes sont :

1/ La délégation « par expulsion » : le manager confie alors à ses collaborateurs, des missions :

- qui n’ont aucun intérêt ni aucun enjeu, créant le désengagement,
- ou bien qui sont à risques, ce qui leur évitera d’être en première ligne en cas de problème

2/ La délégation « laisse courte » hyper contrôlée, avec un suivi pointilleux sans aucune marge de manœuvre pour le collaborateur.

Se dessinent donc les deux grandes raisons d’une délégation défaillante :

- L’absence ou l’insuffisance de confiance,
- Et l’incapacité à donner des objectifs et des moyens pour les atteindre.

La bonne méthode pour bien déléguer est alors le « frame and trust », ou « cadre et confiance ». Elle consiste en quoi ?

- Avoir confiance dans les personnes à qui on confie des missions,
- Et dresser le cadre des missions confiées, en en décrivant les objectifs et les attentes, en identifiant les indicateurs de performance et d’évaluation,
- En donnant les moyens nécessaires à leur réalisation.

Ce modèle « frame and trust » est exigeant : il demande au manager une bonne connaissance des tâches, une bonne appréciation du potentiel des personnes, du temps pour le suivi et les éventuels correctifs de l’action menée.

On oublie donc le « je ne veux pas savoir » qui laisse place à toutes les dérives possibles, faute de cadre. A l’opposé, on élimine l’interventionnisme systématique, qui contraint les collaborateurs faute de confiance.

Et on se légitime comme manager avec cet acte fondateur en management qu’est le « savoir bien déléguer ».