Savoir manager agile face à la grande incertitude

Nous pouvons affirmer sans aucun doute possible que la crise du COVID-19 nous a plongés dans une période d’immense incertitude. Ce n’est plus une hypothèse théorique, c’est là ! et nous sommes tous dans ce grand bain bouillonnant, avec comme les kayakistes naviguant en eaux vives, la nécessité de percer à travers les tourbillons et l’écume blanche, pour entrevoir les courants de fond qui, à défaut de nous mener à bon port, nous éviterons de couler.

Qu’est-ce qu’une situation de grande incertitude ? C’est quand, chaque jour, on est amenés à détricoter les prévisions savamment élaborées la veille, à revoir complétement les plans envisagés, à reconsidérer les données qui fluctuent sans qu’on puisse comprendre pourquoi …. Faute d’historique, faute aussi d’anticipation ou de préparation.

L’exercice est hautement difficile, d’autant plus que la pensée managériale ambiante, dominée par le « cap », la « vision », la planification, les process, ne nous y a pas préparés.

En grande incertitude, il est très impossible de modéliser un réel qui se reconfigure sans cesse, sans aucune logique apparente.

Ce réel qui nous échappe et que nous ne maitrisons pas crée un contexte hautement anxiogène. Il faut admettre que l’on ne sait pas. Et c’est très difficile à énoncer pour un-e manager qui a pour responsabilité de mobiliser ses équipes, de les rassurer, de garder leur confiance, sans leur mentir.

Une des réponses apportées par les manuels de management est l’agilité. Plus l’environnement est chaotique, plus organisation doit être agile et donc plus les collaborateurs doivent l’être.

De quoi parle-t-on ? Et comment adopter cet état d’esprit et les comportements qui en découlent dans l’urgence ?
Admettons que ce mot est « fourre-tout », il évoque à la fois la créativité, la pro-activité, la capacité à apprendre et à désapprendre… ce qui est hautement exigeant.

Il me semble qu’une piste intéressante est de revenir aux sources de cette notion et d’en comprendre l’esprit.
Le « Manifeste Agile » a été élaboré au cours d’une réunion qui s’est tenue du 11 au 13 Février 2001, dans l'hôtel The Lodge de la station de ski Snowbird située dans les montagnes Wasatch de l'Utah.

17 personnes se sont réunies pour parler, skier, se détendre, essayer de trouver un terrain d'entente et bien sûr, manger. Il s’agissait de représentants de l'Extreme Programming, et d’autres sensibles à la nécessité de trouver une alternative aux pesants processus de développement logiciel pilotés par la documentation. De l’aveux même des participants, « un tel rassemblement d'anarchistes en organisation serait difficile à reproduire aujourd’hui ». Mais ce serait certainement une piste à creuser !

Ce manifeste se décline en 4 principes simples, je l’énonce :

Nous découvrons comment mieux développer des solutions, par notre propre pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont aider à valoriser :

1/ Les individus et leurs interactions, plus que les processus et les outils,

2/ Des solutions opérationnelles, plus qu’une documentation exhaustive,

3/ La collaboration avec les clients, plus que des négociations contractuelles,

4/ La réponse au changement, plus que le suivi d’un plan.