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Dans la plupart des entreprises, la rémunération des managers comporte une partie fixe et une partie variable. Le versement de la partie variable dépend de l’atteinte d’un objectif de performance fixé dans le cadre d’un processus budgétaire. En règle générale, les managers ne touchent aucun variable s’ils n’atteignent pas 80% de l’objectif qui leur a été fixé. A partir de ce seuil, ils touchent une partie du variable. Lorsqu’ils ont atteint 100% de l’objectif, ils touchent la totalité du variable. Au-delà de ce seuil, le variable continue à augmenter mais il est généralement plafonné.


On sait depuis longtemps que ce système génère des dérives. Dans une entreprise de boissons gazeuses par exemple, le manager en charge d’une des principales zones géographiques avait fortement sous-estimé la demande pendant la période estivale. Cela lui avait permis de fixer des objectifs de performance peu ambitieux … qu’il était sûr d’atteindre. Sans surprise, la demande a été beaucoup plus élevée que ce qui avait été prévu dans le budget. L’entreprise n’a pas été capable d’y répondre et elle a laissé échapper une grande partie du chiffre d’affaires qu’elle aurait pu réaliser.


Le processus budgétaire est souvent décrié car il consomme énormément de temps. D’après Michael Jensen, un professeur émérite de la Harvard Business School, il incite également les managers à mentir et à tricher. Comme on l’a vu, ils ont intérêt à orienter les objectifs à la baisse. Tant qu’ils pensent pouvoir les atteindre, ils feront tout pour y parvenir … même si cela va à l’encontre des intérêts de l’entreprise. A partir du moment où ils ne pensent plus pouvoir les atteindre, ils baisseront les bras … et ils se focaliseront sur les objectifs de l’année suivante.


Que faire ? D’après Michael Jensen, il ne faut pas conditionner le versement de la partie variable d’un salaire à l’atteinte d’un objectif de performance. Il vaut mieux indexer la partie variable sur la performance. Plus la performance est élevée, plus la partie variable sera alors élevée. Cette technique présente deux avantages. D’une part, elle permet de rémunérer les managers pour ce qu’ils font et non pour ce qu’ils se sont engagés à faire. D’autre part, elle permet d’éviter les dérives que nous avons décrites …
 
Source : Jensen, M. C. (2003). Paying people to lie: The truth about the budgeting process. European Financial Management, 9(3), 379-406.


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