Les "stretch goals", ces objectifs impossibles à atteindre

Lorsque Marissa Mayer a pris la tête de Yahoo en 2012, l’entreprise était au fond du gouffre. Son chiffre d’affaires était passé de 7,2 à 4,9 milliards de dollars en moins de quatre ans et le moral des équipes était au plus bas. La nouvelle dirigeante leur a alors fixé un objectif très ambitieux : « Faire retrouver sa grandeur à une entreprise iconique ». L’atteinte de cet objectif devait se matérialiser par une croissance annuelle du chiffre d’affaires à deux chiffres. Malheureusement, les résultats ont été catastrophiques. Quatre ans plus tard, le chiffre d’affaires de Yahoo s’élevait toujours à 4,9 milliards de dollars … avec des pertes équivalentes à son chiffre d’affaires. Au bord de la faillite, Yahoo a fini par être racheté par Verizon …

Dans les entreprises, on parle souvent de « stretch goal ». La définition de ce terme anglais est : « objectif quasiment impossibles à atteindre ». Les « stretch goals » ne se caractérisent pas uniquement par leur difficulté. Pour les atteindre, il est souvent nécessaire d’innover. Un des « stretch goals » fixés par les dirigeants de la compagnie aérienne « low cost » Southwest Airlines était de pouvoir faire redécoller un avion moins de 10 minutes après son atterrissage. A l’époque, la plupart des compagnies aériennes avaient besoin d’une heure pour réaliser cette opération. Pour atteindre l’objectif « redécollage en moins de 10 minutes », Southwest Airlines a dû remettre à plat son « business model » (en utilisant par exemple un seul modèle d’avion …).

La recherche en management a montré que les entreprises sont les plus susceptibles d’atteindre des « stretch goals » lorsqu’elles connaissent le succès. Elles sont dans une dynamique positive et elles disposent de ressources importantes. Les entreprises en difficulté sont sur la défensive. Elles manquent également cruellement de ressources. Elles sont alors peu susceptibles d’atteindre des « stretch goals ».

Les dirigeants devraient donc fixer des « stretch goals » à leurs équipes tant que leur entreprise se porte bien. Le problème est qu’ils ont tendance à faire l’inverse. Ils rechignent à mettre la pression sur leurs équipes quand tout va bien … et attendent généralement d’être le dos au mur pour le faire. Mais, c’est déjà trop tard. Comme Yahoo, ils ont peu de chances d’atteindre des objectifs qui ne sont plus « quasiment impossibles à atteindre » mais « totalement impossibles à atteindre ».
 
Sources : Sitkin, S. B., Miller, C. C., & See, K. E. (2017). The stretch goal paradox: Audacious targets are widely misunderstood and widely misused. Harvard Business Review, 95(1), 94-99 ;  Sitkin, S. B., See, K. E., Miller, C. C., Lawless, M. W., & Carton, A. M. (2011). The paradox of stretch goals: Organizations in pursuit of the seemingly impossible. Academy of Management Review, 36(3), 544-566.