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Avoir le don d'arbitrer jour après jour dans l'entreprise

Publié le mercredi 5 octobre 2022 . 5 min. 31

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Trois questions pour commencer :

1. L’arbitrage requiert-il un arbitre externe au conflit ?
2. Le marché est-il souvent un arbitre suprême ?
3. Un arbitrage peut-il être volontairement injuste en regard de critères connus ?

Nous voyons bien que ces trois interrogations, selon les réponses positives ou négatives qu’on peut légitimement leur apporter, déterminent déjà huit cas possibles, 27 si on ajoute une réponse ni oui ni non.

Nous pouvons définir l’arbitrage mais nous ne savons pas très bien ce qu’il signale, sauf peut-être lorsqu’il détermine une procédure de nature juridique. Les grands arbitrages internes désignent plus le pouvoir qu’autre chose.

Nous allons de ce fait nous en tenir aux petits arbitrages, ceux du quotidien, et voir en quoi ils peuvent de fait dessiner une culture d’entreprise qui peut se révéler différente de celle qui est affirmée souvent en début de rapport annuel. Les arbitrages au quotidien ne sont-ils pas la culture même de l’entreprise en action, la vérité culturelle de la firme?

La théorisation de ce propos, bien que relativement inachevée, trouve beaucoup de sources en économie. En voici quelques-unes.

1. Le paradoxe dit de composition de John Maynard Keynes indique que si une personne se lève pour mieux voir au théâtre et améliore ainsi son confort visuel, cette attitude n’est pas généralisable...

On trouve un tel comportement dans l’éclatement et l’autonomisation des budgets de développement du digital dans l’entreprise, qui peuvent créer une véritable tour de Babel du digital, sans communication et synergies. Les arbitrages sont assez flous.

2. Le paradoxe dit de Condorcet concerne la non-transitivité des choix. Il est aussi au premier rang de certains arbitrages quotidiens : je choisis A qui est meilleur que B, B qui est meilleur que C …mais C est peut être meilleur que A, car les critères d’arbitrage changent au gré des couples de comparaison.

3. La théorie du passager clandestin de Paul Samuelson est vécue quotidiennement. Qui n’a pas été entravé par un membre de son équipe oisif et destructeur de valeur mais que le chef ne savait pas où mettre et qui bénéficie du travail des autres, comme un passager clandestin ?


Ces exemples nous permettent quelques propositions sur les rapports entre culture d’entreprise et décisions quotidiennes, en particulier d’arbitrages.

Beaucoup d’entreprises mettent en avant la primauté de la culture dite client. Mais pour beaucoup, et en particulier les firmes à dominante très industrielle comme celles des secteurs de l’énergie, de la mine, de la chimie, il s’agit souvent d’un renforcement du marketing de connaissance et de segmentation du client, segmentation qui peut se révéler à l’usage totalement inappropriée.

Une société industrielle internationale décide de devenir « client centrique » mais en cas de stocks trop faibles, elle  réalise ses arbitrages sur une base unique de logistique interne, de minimisation des coûts de livraison, et non pas en regard des engagements forts pris par les commerciaux, qui dès lors perdant la face et ne peuvent plus appliquer la stratégie orientée client. Le discours de l’entreprise demeure l’orientation client mais pas ses actes quotidiens qu’il convient d’auditer prioritairement.

La culture d’entreprise est donc révélée par des arbitrages quotidiens surtout quand ces derniers sont réalisés par un centre monoculture, à savoir un individu de par sa position hiérarchique, ce qui est le cas le plus fréquent : le chef décide donc arbitre, ou par un Comité ad hoc tout aussi monoculture.

C’est cette culture du quotidien qui est perçue fortement par le client et l’opinion publique. Telle firme de vente en ligne d’objets et linges offre des points cadeaux, mais ces cadeaux sont rarement disponibles. Son discours et son comportement réel sont en contre cultures.

L’arbitrage doit se fonder certes sur l’allocation de ressources au quotidien mais surtout sur les conflits que la décision évite ainsi que la protection des valeurs culturelles et économiques, y compris la valeur de la clientèle. Posez vous quelques questions dès maintenant avant de développer une culture et des méthodes du ponctuel et de l’arbitrage. Les voici :

1. Avez-vous déjà fait l’objet d’un (ou plusieurs) arbitrage favorable et d’un arbitrage défavorable ?
2. Pouvez-vous les décrire factuellement ?
3. Et émotionnellement des points de vue du client et du vôtre ?
4. Avez-vous eu une explication sur les raisons ?
5. Avez-vous vous insisté ? Avec succès ?
6. Comment avez-vous communiqué avec le client ?
7. Quel est votre vision de ces arbitrages
8. Dans quelle direction les faire évoluer ?

Avant de vous lancer, arbitrez entre votre ego et votre mission.


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