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Faire face aux baratineurs du changement

Publié le jeudi 20 octobre 2022 . 5 min. 06

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Comment rendre utiles en entreprise les bateleurs et les « baratineurs » du changement est un sujet sérieux, vraiment raisonnable. La tentation de les tenir pour peu est d’autant plus risquée que certains les tiennent pour beaucoup.

Le management du changement (change management en anglais, venant de deux mots français d’ailleurs) est un objet très réfléchi et compliqué car il concerne le futur et s’applique au présent. C’est un domaine décisif puisqu’il peut concerner toute entité et personne de l’entreprise.

Cette approche suppose donc une vision des ruptures ou des évolutions structurantes de l’entreprise sur ses marchés actuels ou envisagés, mais aussi des actions à entreprendre dès que possible afin, au minimum de préparer le terrain et éventuellement d’opérer des modifications majeures ayant des implications lourdes. 

Les analyses de type SWOT, en tout cas dans leur forme traditionnelle, n’y suffisent alors pas car ce sont des scénarios qu’il faut aussi avoir en tête, ainsi que des boucles de rétroaction car le changement est rarement organisé comme la façon dont nous le pensons, linéaire.

Evidemment, la digitalisation entraîne une urgence de management du changement, mais reste à savoir quelles étapes sont véritablement nécessaires, en particulier avec un développement par l’intelligence artificielle de l’interface et la décision humaine, comme le montre bien Sandrine Cathelat de Netexplo.

Outre l’entreprise dans sa globalité, sont concernés les individus qui la composent, mais aussi son organisation. Dans un monde parfait, ces trois dimensions sont harmonieusement déployées. Mais tout l’intérêt qu’il y a dans cette approche tient aux frontières et liens entre ces domaines.

A la frontière du membre du personnel, il y a la personne elle-même, avec ses réticences, son endettement privé et ses enfants encore jeunes, ses parents qui fléchissent, son territoire de confort, son revenu. Le changement n’est pas souvent porteur de bonnes nouvelles a priori, malgré les affirmations sur sa nécessité pour sauvegarder l’essentiel.

Certains préfèreront partir ailleurs avant le déploiement anxiogène du changement. Mais il est devenu difficile de dire que l’on n’aime pas ce changement puisqu’il relève de la nécessité.

Pour l’organisation, il y a toujours un « switching cost », un prix à payer, des erreurs, des ajustements, des énervements, des oublis, des dépenses de conseil et d’équipements nouveaux, logiciels compris. Et derrière la dépense, il y a la façon de travailler.

Pour l’entreprise, c’est toute la marque qui est engagée, son cours boursier parfois, sa crédibilité, sa gestion des signaux faibles ou contre-intuitifs qui souvent lui échappe.

C’est donc effectivement une affaire très importante et très sérieuse.

Mais le stress attire les bonimenteurs, les charlatans, les bateleurs et les baratineurs. S’emparant de cette situation cruciale, ils vont édicter des lois de nature générale, comme si l’entreprise en relevait. Ces lois n’ont pas de base rigoureuse et sont souvent une suite de lieux communs, parfois pertinents, souvent paradoxaux.

Leurs interventions sur le terrain, souvent longue, empêchent que le changement soit vraiment pris en main par les trois composantes précitées – la personne, l’entreprise, l’organisation - avec une réelle envie de faire. De réunions « hard »   en séminaires « soft », le débouché est rarement la réponse à une vision triple : des individus désireux de rester sans craintes, une organisation simple et fluide, une entreprise qui garde des valeurs stables et rassurantes. Le changement n’est pas le chaos, son management non plus.

Pour éviter cela, nous proposons quatre axes

1. En premier d’éviter les faiseurs de rêves, néfastes et prétentieux. S’ils passent votre frontière, il est essentiel que des étapes précises, intermédiaires, courtes, avec à la clé un « stop ou encore » soient établies.
2. Il convient aussi que ces interventions externes ne se substituent pas à la DRH dans les carrières du personnel et ne soient jamais dans le jugement moral ou le rapport sur les participants aux sessions qu’ils animent. C’est une question d’éthique professionnelle importante. 
3. Le vocabulaire qui est employé doit être clarifié et toujours accessible, de même que les présentations à vocations quantitatives.
4. Enfin la maîtrise du projet en interne doit être partagée par au moins trois personnes dans chacun des trois domaines d’application, chaque personne ayant des différences avec les deux autres, donc éviter une monoculture.

Bon courage et prudence par temps d’orage, et sachez vous arrêter régulièrement et revoir si besoin l’itinéraire. Bonne route.


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