Inventer les règles de l'autogestion...du travail à distance

Dans la plupart des firmes, nous ne savons pas encore gérer le travail à distance. La preuve c’est que nous cherchons à le normer. Pour le collaborateur qui peut travailler à distance, deux questions se posent :

1. Est-ce que je serais mal vu si je n’y vais pas suffisamment souvent ?
2. Ai-je envie d’y aller demain ?

L’entreprise qui cherche à complètement normer le travail à distance peut y arriver mais je crains que ce ne soit au prix d’un coût social dont le désengagement du salarié n’est pas le moindre car il a goûté à une certaine liberté, certes avec des douleurs mais avec aussi une certaine forme de responsabilisation. La main serait plutôt dans le camp du salarié aujourd’hui, l’entreprise ne doit pas l’ignorer et passer outre. Vient alors une interrogation quasi « révolutionnaire » :

Peut-on envisager une autogestion efficace du travail à distance ?

Actuellement la question n’est pas souvent abordée ainsi.

Les employés ne savent pas trop vers quoi on s’oriente en général et dans leur entreprise en particulier sur cet équilibre entre travailler depuis l’entreprise ou d’ailleurs, et non pas de chez soi comme on le dit souvent.

Ils n’ont pas non plus que des bons souvenirs du travail depuis sa sphère privée, étroitesse des lieux, liberté restreinte des mouvements des enfants, tâches multiples sans répits entre le travail, les courses et autres démarches. Le séquençage traditionnel bureau – maison n’a certes pas que des inconvénients.

Pour les entreprises, la question est stratégique et implique la direction générale. Veut-elle avoir son personnel dans ses murs, quand, selon quelles contraintes, quels statuts dérogatoires, déjà anciens pour certains commerciaux du terrain, comment s’exprime le lien juridique de subordination ?

Nous sommes donc devant une double indétermination qui souvent se règle au jour le jour, ce qui n’est pas la pire solution si on veut rester agile.

De cette observation pragmatique, nous pouvons tirer des enseignements utiles pour le futur.

A. L’autogestion par le salarié de son lieu de travail implique :

1. Qu’on lui fasse confiance, à savoir que l’entreprise ait un a priori de bonne volonté, de compétence et de sérieux de son employé ;
2. Que celui-ci s’ajuste bien entre ses contraintes, celles de ses collègues, et celles qu’implique sa mission de travail, de façon pragmatique et avec une souplesse anticipée dans son agenda,
3. Qu’il n’impose à personne une présence physique sauf exception (séminaire délocalisé de motivation avec exercices collectifs par exemple).

B. Pour l’entreprise, les règles pourraient être de natures différentes évidemment :

1. Ne pas chercher de solution, surtout normative, à un problème qui n’est ni identifié ni posé, de présence ou de distance ;
2. Appliquer les lois mais ne pas en créer de trop nombreuses en interne ;
3. Faire de cette autogestion un critère d’efficacité au travail,
4. S’en tenir aux objectifs réalistes atteints.

Cette opportunité est rare. Les propos sur l’autogestion étaient oubliés dans leur écrin politique. La réalité de la pandémie remet cette opportunité sur un marché, celui du choix de l’employeur et de l’employé.

Peut-être est-ce une nouvelle ère de l’économie de marché, capitaliste ou pas.