Le manager face au burn-out dans son équipe

Le sujet que nous abordons, écouter ou étouffer les burn out dans son entité, doit être bien cadré dans l’entreprise.

Je ne suis pas spécialiste du burn out en tant que souffrance. C’est son inscription, son statut dans l’entreprise qui est en jeu dans mes mots, non son essence.

Le burn out est brutal dans son émergence, même s’il monte progressivement et envoie des signaux physiques, psychologiques et relationnels. Il existe certainement depuis longtemps mais n’avait pas de nom précis, il s’agissait ici d’une dépression, là d’une faiblesse, quelque chose parfois d’une maladie honteuse. Il était dans une famille du secret avec le Sida, le coming out, le divorce, la monoparentalité et autres clandestinités évoquées furtivement et d’un autre âge, sans doute, peut-être.

De nos jours, les burn out dans un service d’une entreprise sont dans les statistiques écrites ou non de certaines DRH et peuvent constituer une évaluation négative du chef, allant même jusqu’à l’aider dans un plan de départ discret et publiquement volontaire, mais une fois les dégâts avérés.

Pour le manager qui constate la montée d’un ou plusieurs burn out dans son personnel, la tentation est forte de le minorer, de la cacher, ou de l’imputer à des causes externes, de préférences issues de la vie privée, peine de cœur, de famille ou difficulté existentielle, voir même manque de résilience devant l’incapacité professionnelle. Cette attitude est sans issue pour des raisons très claires.

1. En premier, le burn out ne s’arrange pas naturellement dans le temps, surtout si le chef persiste dans le harcèlement.
2. En deuxième, le personnel est en général très précisément au courant de ce qui se passe et en parle, lors des déjeuners ou de moments d’intimité, et en cas de travail à distance, lors de certains appels téléphoniques professionnels et personnels en même temps (comment vas-tu, as-tu des nouvelles de, …il parait que, tu es au courant ?).
3. En troisième, il y a une histoire pour chaque burn out individuel : tentative de suicide, démission, apathie ou violences, désengagement.
4. Quatrièmement enfin, mêmes causes mêmes effets, les burn out volent en escadrille dans les unités.

Impossible à étouffer. On ne peut être que de mauvaise foi et le cacher inutilement.
Pour autant la culpabilité du chef n’est pas établie systématiquement, il peut en effet y avoir des raisons externes, par exemple un surmenage, un souci familial.

De ce fait, la seule attitude possible du chef est de prendre les devants pour clarifier les causes, même s’il est au centre. A défaut, on pourra considérer son comportement comme toxique. S’il y a une réelle présomption de responsabilité du chef dans le burn out, peut être encore au stade de pré burn out avec de la chance pour tout le monde, il faut très vite prendre le problème avec ouverture.

Nous proposons les étapes suivantes :

1. Le chef en parle à sa DRH qui rencontre la personne ;
2. Un extérieur rencontre l’un et l’autre ainsi que des collègues et remet son diagnostic,
3. Des mesures salutaires sont immédiatement prises, le tout en une semaine maximum pour protéger la personne en premier (arrêt maladie, propositions de changements, rectification d’attitude du chef, constat de carence…).

Avec bonheur, on évitera peut-être quelque malheur et soucis internes et aussi une résolution juste, rapide et qui renforce l’attachement à l’entreprise. Ce sont ces mesures qu’il faut véritablement avoir le courage de prendre, vite, et sans laisser la place à l’injustice ou l’erreur, d’où qu’elle vienne. Car si l’harceleur n’a pas l’impression de l’être, la personne en burn out ne doit pas être en inutile souffrance non plus. C’est aussi une bonne façon de cadrer les simulateurs, qui semblent être rares.