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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Stratégie & Management Les dangers des référendums...
26/06/201803:24

Le résultat du référendum initié par Jean-Marc Janaillac devenu l’ex-PDG d’Air France-KLM est un véritable cas d’école qui permet de s’interroger sur la pertinence de l’utilisation d’un instrument politique dans la gestion d’une crise sociale d’entreprise.

 

Retour sur Air France


Rappelons que c’est la seconde fois qu’Air France utilise le référendum auprès de l’ensemble de ses salariés. La première fois, ce fût en 1994 à l’initiative de Christian Blanc son PDG d’alors.

 

Les contextes de 1994 et 2018 diffèrent sous bien des aspects, mais ils ont en commun une participation massive des salariés, supérieure à 80% et la démission du PDG en cas de rejet de l’accord proposé. Pour Christian Blanc, ce fût un véritable plébiscite avec 83% d’avis favorables alors que pour Jean-Marc Janaillac on peut parler de camouflet puisque 55% rejetèrent sa proposition.

 

Coup de poker


Alors, faut-il avoir recours au référendum dans les entreprises en situation de crise ? Pas sûr !


D’abord parce que le résultat n’a pas forcément force de loi. Sauf s’il répond aux dispositions de la loi Travail, sa valeur sera essentiellement symbolique.


En revanche, le référendum peut apparaitre comme un stratagème destiné à contourner le rôle des instances représentatives du personnel au premier chef desquels : les syndicats. De même, en ordonnant un référendum, la direction générale peut donner l’impression d’être à la recherche d’un plébiscite pour renforcer sa légitimité au-delà des pouvoirs que lui confèrent son conseil d’administration. Le problème c’est qu’en cas d’échec, avec ou sans la démission du dirigeant, une crise de gouvernance risque de s’ajouter à la crise sociale.


On sait par ailleurs qu’un simple vote ne permet pas de traiter sérieusement une question complexe ou d’explorer d’autres options que celle proposée. En ce sens, le référendum peut générer de réelles frustrations. Et que dire de l’opportunité qui est offerte aux salariés de désavouer le pouvoir en place indépendamment de la question posée ?


Enfin, il y a une question de confiance. Quelle garantie ont les salariés que les dispositions votées par référendum ne seront pas contournées ou tout simplement abandonnées ultérieurement à la faveur d’une nouvelle crise ou de circonstances économiques graves ?


En fait, le référendum est davantage un outil politique, emblématique de la démocratie directe, c’est-à-dire une forme de démocratie qui interroge fréquemment le peuple sur les décisions à prendre. Dans ce contexte, le référendum a beaucoup moins de chance d’être perçu comme un subterfuge ou un leurre. Il apparait plutôt comme un moyen de rapprocher le pouvoir démocratique de ses administrés.


Cette forme de gouvernance existe dans certaines entreprises dites autogérées ou bien organisées en Scop. Pour elles, le recours aux votations est presque naturel puisqu’elles ont fait le choix d’octroyer les mêmes droits à tous les salariés.


En revanche, dans une entreprise comme Air France, l’organisation demeure très hiérarchique, le management très conventionnel et les intérêts catégoriels prégnants. Un tel contexte exacerbe les défauts du référendum et son utilisation apparait vite comme un coup de poker, c’est-à-dire miser sur l’incertitude et le bluff avec le vif espoir de changer le cours prévisible, mais non désiré des choses.


Mots clés : ManagementEntrepriseRéférendumStratégie d'entreprisesAir FranceSituation de crise

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