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Le temps du manager/professeur qui menait ses équipes à la carotte et au bâton, c’est fini. Un des enjeux managérial majeur aujourd’hui, c’est d’accompagner la progression de ses collaborateurs. Permettre à chacun d’épanouir ses capacités au sein d’une équipe.
Cela passe par le maniement du feedback.
Ce n’est pas par hasard si les secteurs dits de haute performance ont généralisé la pratique du feedback.

feed back = « nourrir en retour ».

Le concept est si éloigné de notre culture qu’il n’existe pas de mot en français pour le désigner précisément. Ce qui explique les réticences culturelles à se l’approprier et à l’utiliser.

Le feedback n’est pas une critique –  constructive ou pas.
Le mot critique porte de fortes connotations de jugement. Parce que dans notre culture française on associe feedback à l’idée d’un jugement de valeur sur l’autre, on a tendance à tomber dans trois écueils majeurs.

- Premier écueil : j’ai peur que l’autre le prenne mal.
Je n’ose pas  dire, je tourne autour du pot, je fais des sous-entendus et je laisse la place à l’interprétation.
Finalement mon message manque de précision et il n’est pas entendu. Ca me coute beaucoup de temps et d’énergie - et c’est inefficace.

- Deuxième écueil : j’utilise le feedback pour régler mes comptes ou donner mon avis.
Je porte un jugement de valeur sur l’autre et son comportement, je provoque alors une réaction émotionnelle qui altère la relation. Finalement l’autre ne peut pas s’approprier le message de façon utile  – c’est inefficace.

C’est tout aussi vrai dans le cadre d’un feedback positif : lorsque l’on me dit « c’est super ce que tu fais ! » , ça peut être agréable, me faire plaisir mais ça ne m’est d’aucune utilité. Je n’en ressors pas grandie.

- Troisième écueil : je confond faire un feedback et donner un ordre
J’explique à l’autre le comportement que j’attends de lui et ce que je veux qu’il change. S’il est docile, il le fera mais il n’aura rien appris –  l’efficacité est relative et court-termiste.

En réalité, le feedback c’est un cadeau : offrir à l’autre une observation neutre et objective d’une situation donnée.
La force du feedback et sa pertinence relève de plusieurs ingrédients à doser selon les contextes :
- disponibilité : je m’assure que mon interlocuteur et moi sommes en ETE (nous avons l’Elan, le Temps et l’Energie à consacrer au feedback)
- utilité : je vérifie que mon intention est bien d’être utile à l’autre et de le nourrir.
- observation sans jugement : je m’appuie sur des faits précis et objectifs sans généralisation ni évaluation.
- lien de cause à effet : je souligne l’impact des faits observés
- connexion : je m’intéresse sincèrement à la réaction de mon interlocuteur.

Lorsqu’il est pratiqué dans les règles de l’art, le feedback ne fait pas mal. On peut le consommer sans modération, avec les collaborateurs mais aussi entre pairs et avec sa hiérarchie.
Il contribue à développer dans une équipe un état d’esprit de développement.
C’est un outil de transformation et de performance.

« Qu’il est grisant de pouvoir tout dire à qui peut tout entendre », se réjouissait Frédéric Dard.
C’est un peu comme avec l’humour … Tout dire d’accord, mais pas n’importe comment.


Publié le vendredi 6 mars 2020 . 4 min. 17

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