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Ni sauveurs, ni persécuteurs, ces managers vraiment stimulants

Publié le vendredi 29 mai 2020 . 4 min. 46

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Peut-être cette posture du manager sauveur vous est-elle familière ?


Elle fait référence au fameux triangle dramatique développé par Karpman dans les années 60 pour modéliser certains types d’interactions relationnelles. Le triangle de Karpman identifie trois rôles que nous sommes chacun amenés à incarner dans un jeu psychologique inconscient : le sauveur, le persécuteur et la victime.


Le sauveur - qui ne peut s’empêcher d’aider et qui intervient même lorsqu’il n’est pas sollicité - développe une image positive de lui et croit instaurer un rapport de confiance.


C’est souvent l’écueil d’un management collaboratif.


« Ne t’inquiète pas, je m’en occupe », « Je vais régler ça », « J’en prends la responsabilité ».


Je me donne ainsi l’illusion d’être utile et de protéger mon équipe – en réalité je fais passer les besoins des collaborateurs avant les miens tout en cultivant un ascendant sur eux qui me permet de garder le contrôle.


Le management directif quant à lui s’incarne aisément dans le persécuteur qui donne la priorité à ses besoins, établit un cadre strict et peut aller jusqu’à inférioriser ou culpabiliser ses collaborateurs.


En réalité, ces postures qui semblent opposées placent toutes les deux le collaborateur en situation de dépendance et d’incapacité et entretiennent chez lui des mécanismes de victimisation : la plainte, la contestation et la fuite des responsabilités.


Dans le système relationnel qui s’instaure entre un manager et un collaborateur il est facile de basculer ou de se laisser entrainer dans ces mécanismes. C’est non seulement contre-productifs mais extrêmement usant psychologiquement.


Comment sortir du triangle dramatique de Karpman ? passer du manager sauveur ou persécuteur au manager ressource qui accompagne la progression et l’autonomie des collaborateurs ?


Les neuro-sciences apportent des réponses intéressantes.


Les compétences exécutives sont définies comme l’ensemble des mécanismes qui nous permettent d’atteindre un objectif.


Dans le cerveau, elles se situent dans le cortex pré-frontal et mobilisent trois fonctions :


- la mémoire de travail, ou la capacité à retenir une information sur un temps court,
- le contrôle inhibiteur, ou la capacité à différer la distraction,
- la flexibilité cognitive, ou la capacité à détecter une erreur et la dépasser


Les expériences menées en neuro-sciences ont établis six grands principes inhérents au développement de ces compétences exécutives :


1 – notre cerveau est fait pour apprendre
2 – la motivation est endogène : elle ne peut venir que du sujet et doit répondre à un besoin fondamental.
3 – l’erreur est nécessaire : c’est le décalage entre la prédiction et la réalité qui est la source de l’activation neuronale
4 – l’autonomie est indispensable
5 – le stress est inhibiteur : le cortisol sécrété en réaction au stress inhibe et bloque le cortex pré-frontal.
6 – le lien humain est catalyseur : l’ocytocine sécrétée en situation de connexion avec un autre être humain augmente la plasticité cérébrale.


En aidant les collaborateurs à trouver leur source de motivation propre, en autorisant le droit à l’erreur, en créant le contexte de l’autonomie, en minimisant les sources de stress et en favorisant l’écoute et les échanges humains de qualité, on permet à chacun de mettre en œuvre ses compétences au top de ses capacités.


Contrairement au sauveur qui fait à la place et au persécuteur qui ordonne et sanctionne, le manager ressource crée les conditions permettant à ses collaborateurs de développer leur plein potentiel.
Le système relationnel qui s’établit alors est stimulant et facteur de performance.


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