Les défis managériaux du "travail hybride" (télétravail + présenciel)

Il y a deux ans, le travail à distance était encore marginal. Contraints et forcés par la pandémie de Covid-19, nous l’avons expérimenté à grande échelle. Mais encore aujourd’hui, un grand nombre de dirigeants le considèrent comme une parenthèse qui va bientôt se refermer. Le PDG de Goldman Sachs déclarait récemment que « le travail à distance est une aberration que nous allons corriger aussi vite que possible ». Et celui de JP Morgan Chase estime que « en septembre ou en octobre, ce sera exactement comme avant. »

Il faut toujours se garder de faire des prévisions trop catégoriques dans un domaine aussi incertain. Pourtant, il semble désormais clair que quelque chose a réellement changé. Personne ne sait exactement à quoi ressemblera le travail de demain, mais on peut être sûrs qu’à l’échelle de l’ensemble de la société, il ne ressemblera pas à celui d’hier.

La raison fondamentale, c’est que les salariés qui ont eu accès au télétravail (c’est-à-dire, en gros, une petite moitié des salariés) y ont pris goût. Ils apprécient la flexibilité et le gain de temps, mais aussi l’autonomie qu’ils ont conquise. A ce propos, il n’est pas inutile de rappeler ce qu’écrit Lord Richard Layard, économiste spécialisé dans la mesure du bien-être : le moment de la semaine (ou de la journée) où les gens sont le moins heureux, c’est quand ils sont avec leur patron. Le confinement leur aura permis de s’en rendre compte…

Les attentes ont donc radicalement changé. Il y a bien sûr de grandes différences entre les individus, entre les métiers et entre les pays, mais environ 50% des salariés disent aujourd’hui souhaiter travailler à distance 3 jours par semaine ou plus. De 25 à 30% se disent prêts à changer de job si on les contraint à revenir au plein temps présentiel. Certes, ce ne sont que des intentions, et tous n’obtiendront pas ce dont ils rêvent… mais on trouve partout sur Internet des comparateurs d’offres d’emploi qui permettent de choisir son job à distance en fonction de la manière dont il est organisé. Et ça ne concerne pas que la tech : des entreprises aussi traditionnelles que BP, Ford, Stellantis, British Airways, Siemens ou Novartis ont annoncé qu’elles rendent le travail à distance permanent pour une partie de leurs employés et une partie du temps.

Le modèle dominant de demain ne sera donc probablement pas le « tous au bureau » du XXeme siècle. Ce ne sera pas non plus l’entreprise virtuelle, sans siège social ni fuseau horaire fixe, qu’expérimentent quelques sociétés avant-gardistes. Selon toute vraisemblance, ce sera un modèle hybride, où certains travaillent entièrement à domicile, certains entièrement au bureau, et où beaucoup partagent leur temps entre les deux.

Il y a là un bouleversement dont il est impossible d’imaginer aujourd’hui toutes les conséquences managériales et sociétales. Pour beaucoup d’entre nous, c’est sans doute le plus grand changement de modes de travail que nous aurons connu dans nos vies professionnelles ; et comme tous les grands changements, il ne se passera pas de la même manière et à la même vitesse pour tout le monde. Mais on peut déjà identifier trois défis qui s’annoncent.

Le premier défi, dont j’ai déjà parlé dans une précédente vidéo, c’est la gestion de ce qui est « téléfragile ». Il est facile, en télétravail, de faire tout ce qui relève du quotidien, de la poursuite de l’exploitation normale. La routine est « télérobuste ». En revanche, tout ce qui est nouveau ou inhabituel est plus difficile, car moins formalisé. Comment acculturer de nouveaux collaborateurs ? Comment construire des relations de confiance avec de nouveaux clients ou de nouveaux collègues ? Comment mener des négociations ou prendre des décisions difficiles ? Comment faire de la créativité, de la résolution de problèmes ? Il va falloir inventer de nouvelles manières de conduire ces activités d’exploration, qu’il serait très dangereux de négliger.

Deuxième défi, la gestion du temps. Beaucoup de patrons croient encore que le salarié en télétravail a tendance à tirer au flanc, en faisant des allers et retours entre le frigo, la télé et le canapé. Les données récentes suggèrent exactement le contraire : la journée du télétravailleur est plus longue, et comme par ailleurs elle est plus focalisée et moins interrompue, elle est plus productive. Le risque immédiat est donc plutôt celui de l’incapacité à déconnecter, voire du burnout. Bien sûr, il est difficile de faire la part du télétravail et celle du stress lié à la pandémie, mais ces derniers mois, 40 à 50% des télétravailleurs se disent stressés. C’est beaucoup.

Troisième défi, la gestion de la performance. Les habitudes ont la vie dure, et plusieurs études suggèrent que les salariés loin des yeux sont aussi loin du cœur de leurs managers : plus performants parfois, et pourtant moins bien vus et moins vite promus ! Il va falloir apprendre à corriger cette perception en se dotant de méthodes et de critères d’évaluation qui mettent les présents et les distants sur un pied d’égalité.

Ce que tous ces défis ont en commun, c’est que leur solution ne peut pas dépendre de directives uniformes. Pour les relever, il faut de la flexibilité, de l’agilité, de l’adaptation aux circonstances de chacun. Une grande partie de cet effort repose nécessairement sur le management de premier et de deuxième niveau ; sur les chefs d’équipe ou de service, celles et ceux qui managent au maximum quelques dizaines de personnes. C’est pour ces managers que le travail hybride représente un véritable challenge. Il va falloir leur donner les moyens de le relever.