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Il y a un an, quand on parlait de travail à distance, il restait encore des sceptiques pour penser que – dès que les confinements prendraient fin – tout allait redevenir comme avant. Par exemple, Jamie Dimon, le PDG de JP Morgan Chase, expliquait que « en septembre ou en octobre, ce sera exactement comme avant. » Las : JP Morgan a annoncé qu’elle se convertissait elle aussi au travail hybride permanent, en permettant à 60% de ses salariés de travailler de chez eux une partie du temps.

C’est un exemple de plus de ce qui est maintenant devenu une évidence : le travail hybride, où une partie des employés travaille à distance une partie du temps, est en train de s’imposer comme la norme. Le 100% présentiel ne disparaîtra sans doute jamais, mais il fait déjà figure d’exception.

Bien sûr, la question que tout le monde se pose, c’est : en travail hybride, qu’est-ce qui marche ? qu’est-ce qui ne marche pas ? et comment le faire marcher mieux ? Il est trop tôt pour que nous ayons beaucoup de données précises permettant de répondre à ces questions, mais chaque mois apporte son lot de nouvelles études. En voici deux, qui illustrent deux principes essentiels.

La première étude, publiée par Melanie Brucks et Jonathan Levav dans Nature, s’est intéressée aux tâches qui demandent de la créativité, en faisant travailler des ingénieurs soit en équipe physique, ensemble, soit en équipe virtuelle, par videoconférence. Leur conclusion : les équipes qui travaillent à distance génèrent moins d’idées que celles qui travaillent en personne. Cette conclusion se retrouve à l’identique dans les 5 pays où les chercheurs ont mené leur étude. En revanche, quand il s’agit non pas de générer des idées, mais de sélectionner les meilleures idées parmi celles qui sont proposées, les équipes à distance font aussi bien, et parfois mieux, que les équipes physiques.

Cette étude empirique illustre un principe déjà mentionné ici : les effets du télétravail doivent s’analyser tâche par tâche. Il y a des tâches téléfragiles, qui résistent mal à la perte de contact physique, comme la génération d’idées. Et il y a des tâches télérobustes, qui peuvent très bien se faire à distance, comme la sélection de ces mêmes idées. Les organisations qui ne tiennent pas compte de la différence entre ces deux types de tâches sont sur une mauvaise pente.

La seconde étude a été conduite par Thomas Roulet, qui a étudié 1000 personnes en télétravail et a publié une synthèse des résultats dans la MIT Sloan Management Review. Le chercheur s’est intéressé à la productivité des salariés, mais aussi à leur qualité de vie au travail. La conclusion principale ne surprendra pas les habitués du home office : en moyenne, le travail à distance accroît la productivité, contrairement aux craintes des petits chefs traditionalistes qui craignent que les salariés ne tirent au flanc dès qu’ils échappent à leur surveillance. Mais ce gain de productivité se fait au prix d’une dégradation du bien-être des salariés, principalement parce que les frontières entre vie privée et vie professionnelle s’érodent.

Ce que l’étude de Roulet nous apprend de nouveau, c’est que la moyenne cache des différences importantes entre les personnes. Au total, certains travaillent plus, mais d’autres travaillent moins. Le fait de pouvoir travailler dans la concentration sans interruption est une source de satisfaction pour certains, mais de désengagement pour d’autres. Les salariés les plus jeunes ne répondent pas de la même manière que les plus anciens.

Là aussi, l’étude illustre un principe qui devrait être au cœur de toutes les réflexions sur le télétravail : il n’y a pas de modèle à taille unique. Les entreprises, bien sûr, ont besoin de fixer un cadre, ne serait-ce que pour signer des accords de télétravail avec les syndicats ; mais ces cadres ne résolvent pas le problème : ils ne font que commencer à le poser. Faire fonctionner un modèle hybride impose de s’adapter à chaque équipe, voire à chaque individu. C’est pour cela que le travail hybride va demander une sérieuse montée en compétences à beaucoup de managers qui ne se préoccupaient jusqu’ici pas beaucoup de la gestion quotidienne de leur équipe.

En somme, pour faire fonctionner un modèle hybride, il va falloir :
- S’organiser autour des tâches plutôt que par grands ensembles de fonctions ou de départements.
- S’adapter aux individus plutôt que leur imposer de s’adapter à l’entreprise.

Ce sont là deux changements fondamentaux que le travail hybride va imposer. Il n’est pas exagéré de dire que c’est une petite révolution dans nos modes de travail et nos méthodes de management. Et elle ne fait que commencer.

Brucks, M.S., Levav, J. Virtual communication curbs creative idea generation. Nature 605, 108–112 (2022).

Subel, S., Stepanek, M., Roulet, T.  How Shifts in Remote Behavior Affect Employee Well-Being. MIT Sloan Management Review, 2022.


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