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Comprendre la matrice BCG

Enregistré le mardi 5 mars 2019 . 4 min. 37

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Comment allouer les ressources d’une entreprise entre ses différents pôles d’activité ? Quelles sont ceux dans lesquels investir ou au contraire à céder ? La matrice BCG du Boston Consulting Group apportent à ce titre quelques éléments de réponse.

Développés à la fin des années 1960 par Bruce Henderson, fondateur du célèbre cabinet de conseil créé en 1963, la matrice BCG est un des tous premiers outils de modélisation des décisions d’allocation de ressources entre business units des grands groupes diversifiés. On considérait en effet à l’époque que le modèle de croissance gagnant pour une entreprise consistait à étendre toujours davantage son périmètre d’activité.

La matrice BCG est construite selon deux axes :
• Sur l’axe horizontal, on place la part de marché relative de l’entreprise dans chacune de ses activités afin d’évaluer en creux sa capacité à générer des marges positives. Une entreprise leader bénéficie en effet de gains d’expérience élevés par rapport à ses compétiteurs qui lui permettent d’abaisser ses coûts de production pour améliorer ses marges.
• L’axe vertical correspond au taux de croissance des marchés dans lesquelles l’entreprise est présente. Cela permet d’évaluer leur attractivité et donc l’opportunité ou non d’investir.

Le croisement de ces deux axes permet de déterminer 4 typologies d’activité, désormais passées à la postérité, et de visualiser la capacité d’une activité à générer ou au contraire à brûler des cash-flows.

• Une vache à lait correspond à un domaine d’activité où l’entreprise est leader sur un marché mature car en faible croissance. Cela signifie que l’entreprise n’a pas besoin d’investir et qu’elle dégage d’importantes marges d’exploitation. Il faut donc, selon l’expression consacrée, « traire » la vache à lait pour financer les autres activités, et en premier lieu les activités d’avenir, notamment les stars.
• Ces stars correspondent à des activités en forte croissance au sein desquelles l’entreprise est leader. Pour se maintenir dans la course et améliorer à terme leur rentabilité, l’entreprise doit massivement investir ce qui se révèle très gourmand en trésorerie, qu’il s’agisse d’investissements ou de besoin en fonds de roulement. Mais c’est un mal nécessaire car en misant sur les stars, on prépare les vaches à lait de demain.
• Une activité dilemme, quant à elle, affiche une croissance forte, mais sur des marchés où la position concurrentielle de l’entreprise est faible ce qui limite les effets d’expérience et de facto les marges. Il faut alors trancher : soit investir massivement grâce à la vache à lait pour gagner des parts de marché, accroître ses marges et passer en catégorie stars, soit se désengager avant qu’elle ne devienne un poids mort.
• À ce titre, une activité poids mort se caractérise par une part de marché très restreinte et une croissance faible. Son potentiel de développement apparaît trop limité et le retard vis-à-vis du leader trop lourd à combler. Dans ce cas, un désengagement s’impose clairement.

Cette représentation très schématique des activités de l’entreprise permet d’équilibrer les domaines d’activités en fonction des flux positifs ou négatifs de trésorerie. Insistons néanmoins, à titre d’exemples, sur quelques limites du modèle.
1. Cette matrice est d’abord le reflet d’une époque où les entreprises étaient diversifiées, alors que de nos jours elles ont tendance à se recentrer sur leur cœur de métier.
2. Les variables retenues par cet outil — part de marché relative et taux de croissance de l’activité — donnent une vision très restreinte de ce que sont la position concurrentielle et l’attractivité d’un marché. Une entreprise peut en effet se soustraire à la course au volume en se différenciant pour améliorer sa position. Et puis une activité en croissance n’est pas forcément attractive si les barrières à l’entrée sont élevées.
3. Cet outil esquive également toute réflexion sur des synergies éventuelles entre les différentes activités. Un poids mort peu ainsi conserver un intérêt stratégique fort en raison des connexions technologiques ou commerciales qu’il entretiendrait avec d’autres activités rentables.
4. Enfin, et surtout, la matrice BCG ne prend pas en compte ni les effets de levier financiers, ni la force des marques ni les mutations des usages, des technologies et des business models qui peuvent changer totalement la donne.



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