Savoir faire la segmentation stratégique d'un secteur d'activité

La règle d’or en stratégie, c’est de choisir son terrain de bataille. Encore faut-il bien connaître les positions stratégiques de ses concurrents et leurs possibilités de manœuvres. Pour cela, il faut procéder à la segmentation stratégique de son secteur, son domaine d’activité ou son industrie.

Popularisée par Michael Porter dans son livre Competitive Strategy publié en 1980, la segmentation stratégique d’un secteur fait l’objet de nombreuses confusions. Il faut bien la distinguer des méthodes de segmentation stratégique au niveau des entreprises développées par les grands cabinets de conseil, notamment le BCG et McKinsey. Il convient aussi de la différencier de la segmentation marketing qui se focalise uniquement sur le couple produit/marché. La segmentation stratégique d’un secteur, elle, a pour objectif d’identifier des ensembles d’entreprises qui ont une manière semblable de se battre au sein d’un domaine d’activité donné. Pour caricaturer, dans l’automobile, les marques Dacia, Audi, et Ferrari ne sont pas en concurrence frontale et appartiennent chacune à des ensembles spécifiques.

Alors comment s’y prendre concrètement pour réaliser une segmentation stratégique d’un secteur ou d’une industrie ?

1er étape : identifier les dimensions les plus discriminantes de la lutte concurrentielle qui traduisent des comportements vraiment différents. Les entreprises peuvent se distinguer par leur spécialisation, la force de leur marque, leur modèle d’affaires, leur degré d’intégration de la filière, leur technologie, les réseaux de distribution utilisés, les investissements en R&D… Les exemples sont très nombreux, et on ne peut pas bien sûr,être exhaustif. Ce qu’il faut retenir, c’est que dans un secteur donné, les entreprises font des choix structurels qui les engagent sur le long terme : il en est ainsi pour une société qui décide d’investir massivement dans la R&D pour être à la pointe de l’innovation technologique dans son domaine. Il faut ensuite chercher à regrouper les dimensions liées entre elles. Par exemple, si la politique de prix, la force de l’image de marque et la hauteur de gamme apparaissent corrélées, alors il s’agit d’une seule et même dimension stratégique. Par contre, si l’on note que les entreprises ont fait des choix radicalement différents en matière de business models, alors ce critère, véritablement discriminant, doit bien évidement être retenu. Finalement, l’expérience empirique de milliers de secteurs analysés révèle que 2 ou 3 dimensions stratégiques discriminantes suffisent amplement pour segmenter un domaine d’activité.

Passons maintenant à la 2e étape : la cartographie du secteur, c’est-à-dire la segmentation du domaine d’activité à proprement parler. Cela revient à croiser les dimensions stratégiques discriminantes que nous venons d’aborder. Pour bien comprendre, je vous propose ici de retenir simplement deux dimensions : le type de technologie (A, B et C) et la largeur de gamme (faible et élevée). On réalise alors un véritable mapping sur lequel on positionne les entreprises du secteur analysé. Se dessinent alors ce que l’on qualifie trop souvent de « groupes stratégiques » selon une mauvaise traduction française du livre de Michael Porter et que nous préférons appeler au sein de Xerfi « ensemble stratégique » pour éviter toute confusion, le mot groupe pouvant avoir plusieurs significations en français. Dans notre exemple, trois ensembles stratégiques se détachent. Chacun de ces ensembles se compose de firmes qui suivent à peu près les mêmes stratégies. Il devient alors possible de décrire de façon assez précise les caractéristiques des entreprises de chaque ensemble. Celles-ci ont des manières semblables de lutter, de mettre en œuvre des avantages concurrentiels, de se protéger de la concurrence et de capter de la valeur. Elles visent le même niveau de performance. Leur concurrence est souvent terriblement frontale.

Passons à la 3e étape : l’évaluation du poids des ensembles stratégiques. Pour cela, on représente le chiffre d’affaires cumulé de chaque ensemble par un cercle au diamètre proportionnel à cet indicateur. Mais on pourrait aussi représenter la totalisation des résultats réalisées par ces mêmes entreprises ou encore le taux de marge d’exploitation médian : tout dépend de ce que l’on veut mettre en relief : la part de marché de chaque ensemble dans le total, leur part de profit ou encore la diversité des taux de marge. On constate souvent que les performances sont bien meilleures dans certains ensembles, comme l’ensemble 1 dans notre exemple qui dispose d’une importante largeur de gamme et qui utilisent la technologie A. Et ce sont bien les choix différents des entreprises autour de ces critères qui expliquent une large part des écarts de performance. Il est alors intéressant d’analyser pourquoi ces firmes sont plus performantes, en quoi leurs choix stratégiques fondamentaux leurs permettent de défendre cet avantage concurrentiel et comment elles font pour être difficilement imitables.

Cette dernière question pose celle des obstacles à la mobilité. Tout comme sont dressées des barrières à l’entrée pour empêcher la pénétration d’un secteur, il existe des obstacles à la mobilité pour décourager une entreprise de rejoindre un ensemble stratégique plus performant. Dans notre exemple, il n’est peut-être pas simple de passer de l’ensemble 2 à l’ensemble 1 car les coûts pour changer de technologie sont tels qu’ils sont largement dissuasifs. Il s’agit bien là d’un obstacle à la mobilité, tout comme peut l’être l’accroissement de la largeur de gamme. On peut aussi imaginer qu’une marque forte soit un obstacle à la mobilité car il n’est pas facile d’en construire une rapidement. Finalement ces obstacles à la mobilité rendent malaisé, voire risqué – mais jamais impossible – le passage d’un ensemble stratégique à un autre.

Toutefois, la segmentation stratégique comprend des limites et des pièges. Le choix des facteurs discriminants n’est ni simple ni toujours objectif. Le choix des entreprises ou des marques n’est lui non plus pas toujours aisé et dépend de la définition que l’on a du domaine d’activité retenu. On peut aussi laissé de côté de possibles nouveaux entrants bénéficiant d’un phénomène de convergence ou de mutation majeure des marchés. C’est bien le cas dans l’industrie automobile avec par exemple les véhicules électriques, les véhicules autonomes et connectés ou encore avec le boom de la location courte et longue durée. Il s’agit là de changements majeurs qui se traduisent par des bouleversements profonds de la cartographie des ensembles stratégiques de l’industrie automobile.

Une analyse en continue des mutations de marché et de leurs effets sur la concurrence et les ensembles stratégiques s’imposent dès lors aux dirigeants de tous les secteurs pour mieux préparer leurs décisions.