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La capacité de jugement du dirigeant face à l'incertitude

Publié le mercredi 16 octobre 2019 . 3 min. 47

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Face à la complexité irréductible du monde, Franck Knight a proposé de distinguer deux catégories de situations à problème.


Il y a d’une part les situations que l’on peut aborder de façon analytique, pour lesquelles une approche heuristique, via un algorithme ou un protocole d’estimation, ou, à défaut, un calcul probabiliste, en tout cas calculatoire, est susceptible de permettre de déterminer une solution viable, sinon optimale. Ce sont typiquement les situations que rencontre le plus souvent l’ingénieur. C’est aussi le cas de certains problèmes rencontrés par le manager par exemple dans les champs de la logistique, de la production, du contrôle de gestion ou encore en finance d’entreprise. C’est typiquement le cas du calcul d’investissement pour comparer entre eux plusieurs investissements à risque, sur la base de flux nets actualisés et le cas échéant probabilisés, et donc de calculs de temps de retour ou de taux de rentabilité internes.


Il y a d’autre part les situations très incertaines car leurs caractéristiques ne peuvent être appréhendées, tout simplement parce que ces situations ne peuvent mêmes pas être vraiment décrites. La méconnaissance ou, pour être plus précis encore, l’inconnaissance de ces situations et de leur contexte est telle qu’on ne sait même pas quels paramètres il conviendrait d’estimer et de probabiliser. Il en va de même pour les conséquences des actions que l’organisation envisage. On ne sait pas bien décrire de telles conséquences et encore moins les représenter par un jeu de variables sur lesquelles il est donc impossible de procéder à une quelconque estimation de plages de valeur ou de probabilités d’occurrence.


Franck Knight a proposé de parler de gestion du risque dans le premier ensemble de cas, ceux réductibles à une approche calculatoire, et de réserver le terme d’incertitude dans le second, ceux où l’inconnaissance est telle que l’on ne sait même pas quoi estimer, interdisant par là le recours au calcul, fût-il probabiliste.


Cette distinction conceptuelle entre risque et incertitude, au sens de Knight, est majeure. Dans les premiers cas, nous sommes au royaume du manager quantitatif, typiquement de profil ingénieur. Dans le second, il y faut une capacité de jugement.


Non pas que l’ingénieur et le manager n’aient jamais à faire appel à leur capacité de jugement. Et non pas que certaines situations de gestion ne relèvent pas d’une heuristique à élaborer par l’analyse.


Mais, en poursuivant la logique de la pensée de Franck Knight, ce qui à mes yeux signe la patte du dirigeant, et d’ailleurs de l’entrepreneur, c’est la capacité à accepter de trancher face à l’incertain inconnaissable, en pariant sur sa propre capacité de jugement et en assumant de décider dans une telle incertitude.


Ceci conduit alors à s’interroger sur les parcours de formation pour préparer des entrepreneurs et des capitaines d’industrie à se forger de telles capacités de jugement malgré l’incertain, pour chacun à leur manière façonner le monde qui vient. On sent bien que les dispositifs de formation au management participent plus de la gestion dans un monde de risques. Et que ce seront les parcours de carrière et les histoires personnelles qui forgeront des caractères intuitifs et bien trempés pour agir dans un monde fait d’incertitude et de complexité.


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