Savoir innover quand on n'a pas le temps (quitte à tricher)

Les directions générales cherchent à favoriser l’innovation pour régénérer les offres et les activités. Or, les méthodes de management destinées à améliorer la performance opérationnelle, comme le lean management ou le TQM, ont permis de faire la chasse aux tâches inutiles, de fiabiliser les processus, mais ce faisant ont aussi conduit à réduire les marges de manœuvre des acteurs (le slack) dans des organisations mises sous tension. Dans ce contexte, comment des salariés parviennent-ils à trouver le temps d’innover ?

Lucie Puech qui enseigne à l’université de Toulouse a conduit un travail passionnant sur cette question en allant observer dans un centre de recherche du groupe Engie comment les chercheurs et les ingénieurs du centre se débrouillent pour innover malgré la pression du travail prescrit.
Clarifions immédiatement  un point: les projets R&D qui sont confiés aux ingénieurs du centre peuvent les amener à innover. On est là dans du travail prescrit, comme pour les autres salariés. Mais ces ingénieurs peuvent aussi avoir des idées à eux, ou en capter, d’où qu’elles viennent, pour innover sur des sujets qui ne leur ont pas été confiés. C’est à ce deuxième volet que s’est intéressée Lucie Puech.

Quels sont les résultats de son étude ?
-Tout d’abord, bien que plus que saturés par les projets qui leurs sont confiés, des ingénieurs du centre se saisissent d’idées nouvelles et trouvent les moyens d’y consacrer du temps. Il y a double proactivité : auto-saisine d’une idée et autosaisie de temps pour faire avancer l’idée.
Ce temps autosaisi est du temps professionnel, mais aussi du temps personnel (le soir, le week end). Ce peut être du temps informel, des discussions avec des collègues en déjeunant, du temps de transport, ou pendant des visites à l’extérieur, ou du temps détourné des projets (en terminant les livrables plus vite que prévu et en affectant, sans le dire, le temps libéré pour creuser son idée – ce qui revient à tricher un peu, mais pour la bonne cause). En d’autres termes, même quand ils n’ont pas le temps, ces acteurs se génèrent du temps.

-Ensuite, si l’on décompose le processus d’innovation en 3 phases (1-le repérage d’une idée ; 2-La pré-exploration du potentiel de l’idée et 3-le projet d’innovation pour la développer), il apparaît des enjeux différents selon les phases. En phase 1, la question du temps pour la créativité est secondaire : les acteurs n’ont pas besoin de temps pour avoir des idées ou en capter. Les interstices des projets y suffisent. A l’autre bout du processus, en phase 3, quand l’idée a pu être vendue au management et qu’un projet formel a été accepté, on retrouve la mécanique du travail prescrit, donc avec du temps alloué. C’est en phase 2 que la contrainte du temps est cruciale, quand il faut pré-explorer, mais sans avoir de temps formellement alloué pour ça.

-Enfin, résultat étonnant, le temps pris par les innovateurs a beaucoup plus de valeur et de saveur s’ils s’en autosaisissent que s’il leur est accordé. Pourquoi ? Parce qu’il faut du temps, mais du temps avec de la disponibilité d’esprit, donc quand ils y sont prêts !
Comme le disait une ingénieure interrogée au cours de cette étude : « pour innover plus il me faudrait du temps, mais aussi, comment dire, du temps et … du non-stress ! ».

Au total, les travaux de Lucie Puech interrogent les managers sur leur attitude plus ou moins bienveillante face aux prises d’initiative de leurs collaborateurs les plus proactifs, ceux qui s’efforcent d’innover, et sur ce qu’ils font pour aider ces collaborateurs à s’octroyer des marges de manœuvre pour le bien de leur entreprise.