De la banalité du mal : comment les entreprises perdent leur boussole morale

L’aveuglement éthique en entreprise est cette situation dans laquelle un dirigeant, ou tout responsable peut être amené à prendre des décisions non éthiques. Il a été mis en évidence dans un article fameux de Guido Palazzo.

L’éthique n’est pas un monde noir et blanc, toute décision a ses zones grises et la plupart des décisions sont des compromis. Le problème se présente quand, aveuglés par quelque cause que ce soit, des compromis deviennent des compromissions, voire des actes inacceptables.

Des participants à des décisions non éthiques n’ont souvent pris conscience que plus tard que ces décisions étaient contraires à leur propre éthique ou à celle de la société.

Un cadre en retraite d’une grande entreprise d’agrochimie me confiait : » Je n'ai réalisé que dix ans plus tard que "défendre le produit" (un néonicotinoïde) était contraire à l'éthique". Une ancienne cadre d’une autre entreprise agrochimique me confiait « Je ne me suis pas rendu compte que la communication interne de l’entreprise pouvait être manipulatrice, même dix ans plus tard, je n'en suis toujours pas sûr ». Le cas de la Ford Pinto, dangereuse voiture mais qui ne fut pas modifiée car cela aurait présenté des couts élevés, a conduit un cadre à avouer plus tard : » Pourquoi n'ai-je pas vu la gravité du problème et ses connotations éthiques ?".

Cet aveuglement dépasse l’entreprise. Un étudiant ayant participé à l’expérience de la prison à l’université de Stanford déclara plus tard : "Pendant que je le faisais, je n'ai ressenti aucun regret, aucune culpabilité. Ce n'est qu'après, quand j'ai commencé à réfléchir à ce que j'avais fait, que ce comportement m’est apparu comme totalement inadéquat ». Un ancien policier allemand ayant participé aux génocides en Pologne dans les années 40 déclarera plus tard : «À vrai dire, je dois dire qu'à l'époque on n'y avait pas du tout réfléchi. Ce n'est que des années plus tard que l'un d'entre nous est devenu vraiment conscient de ce qui s'était passé alors. Ce n'est que plus tard qu'il m'est venu à l'esprit que [cela] n'avait pas été juste ».


Le mal ordinaire d’Hanna Arendt est toujours aux aguets, mais il est possible de prévoir des points de vigilance. Des signes avant-coureurs permettent souvent de voir qu’un comportement pourrait déraper. Voyons les principaux.


L’urgence, face à la concurrence par exemple, peut conduire à passer outre des procédures ou des principes. Ce fut le cas pour la Ford Pinto (la concurrence japonaise sur les petites voitures était mordante) ; le Boeing 737 Max (Airbus lançait son modèle avant Boeing), et, plus récemment, Google décidant de lancer le LLM Bard contre l’avis de son comité d’éthique.


La profitabilité d’un produit peut sembler plus importante que le danger qu’il présenterait et donc que les risques associés à ce danger. Ce fut le cas de la Ford Pinto.

Le group think, la loyauté à l’entreprise, la peur de sanctions, voire les neurones miroirs, bref tous les cas où personne n’ose s’élever contre une décision, sont d’autres sources d’aveuglement.

L’excitation par rapport au potentiel d’une technologie peut conduire à en sous-estimer les dangers.

Bien sûr, il y a aussi des causes plus profondes et parfois plus indétectables encore comme l’idéologie d’une organisation ou le cadre rigide de pensée de certains dirigeants rencontrant des difficultés à percevoir les attentes du monde extérieur.

Ne nous faisons pas d’illusions, nous pouvons tous tomber dans des moments d’aveuglement éthique. C’est là où le collectif, dans l’entreprise ou dans la société, peut nous aider à réaliser, si nous savons écouter, que notre comportement risque de ne pas être éthique face à la société ou face à nos propres valeurs.