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Les actifs, matériels ou immatériels, sont au cœur de la stratégie d’entreprise. Cette dernière est d’ailleurs principalement la création d’un avantage compétitif à travers leur valorisation. Mais la valeur des actifs va subir des chocs négatifs brutaux au cours des trente prochaines années.

Les conséquences de la transition écologique, que l’on considère la façon de produire qui devra être plus économe en CO2, la façon de gérer la logistique, la demande des consommateurs, les variations de prix des matières premières, etc. vont entrainer des bouleversements dans la valeur des actifs.

Dans toutes les industries, des actifs physiques deviennent rapidement, mais pas immédiatement, obsolètes. On prévoit leur échouage (on dit « stranded assets »). Les jours d’une cimenterie traditionnelle ou d’une usine de moteurs automobiles thermiques sont comptés, certes, mais en attendant les nouveaux actifs, il faut les utiliser, les entretenir, prévoir leur remplacement.

En parallèle, des actifs intangibles vont être à reconsidérer, qu’il s’agisse des brevets et licences qui peuvent devenir inutiles ou des images de marque qu’il faudra rajeunir, etc.

Et, surtout, il y a tous ces hommes, tout ce capital de savoir humain accumulé par le passé et incarné par les collaborateurs d’aujourd’hui, qu’il va falloir, aussi, « transitionner ». Des hard skills et des soft skills disparaissent, de nouveaux apparaissent. Chaque industrie a ses enjeux.

Et n’oublions pas que beaucoup d’actifs physiques comme les usines, les laboratoires, les entrepôts, les ports, les gares, les mines, les centrales électriques, etc. ont un ancrage géographique où ils ont créé des emplois et où la population attend avec inquiétude le sort qui leur sera fait.

Les freins au changement sont considérables

Les décisions stratégiques voudraient être toujours rationnelles mais les résistances et les biais sont considérables. Voyons en quatre.

1 — Tout d’abord, à travers la valeur émotionnelle donnée à ces actifs. Cela vaut pour le membre du Conseil d’Administration, qui songe à tout ce qui a déjà été investi dans des infrastructures. Mais c’est aussi le cas de l’ingénieur ou de l’ouvrier pour qui le produit ou l’usine, représente un patrimoine émotionnel conséquent.

2 — Ensuite, le biais décisionnel, qui consiste à donner à ses actifs actuels une valeur supérieure à celle du marché, va jouer à plein. Pensez donc, par analogie, à la valeur de votre logement qui soudain diminue s’il est mal isolé alors que pour vous il est un actif important.

3 — Troisièmement, la concomitance des nouveaux investissements nécessaires et la dévalorisation des actifs existants posent des enjeux non négligeables de stratégie financière et de valorisation comptable des actifs. À tous les niveaux. Du constructeur automobile avec sa fonderie à l’artisan du bâtiment, habitué à travailler pour un certain type de construction et avec certains matériaux, qui doit penser à changer ses machines, investir dans de nouveaux savoir-faire, recruter de nouveaux collaborateurs, alors même qu’il voit la valeur de ses actifs et de ses savoir-faire actuels diminuer.

4 — Enfin, le revenu économique attendu des nouveaux investissements, souvent couteux, sera probablement moins élevé que les précédents. En effet, il faudra tenir compte de contraintes écologiques et environnementales alors qu’il sera difficile d’augmenter les prix de vente.

La gestion prévisionnelle des actifs échoués est donc un élément central de la planification écologique

Les gouvernements se préoccupent enfin de « planification » de la transition. Les entreprises doivent faire de même. Entre ces deux acteurs apparaitront probablement des dimensions fiscales (amortissement accéléré d’actifs échoués par exemple, aides à l’investissement) et des dimensions sociales (aides à la reconversion des savoir-faire), etc. mais l’important sera surtout dans la planification stratégique, c’est-à-dire l’inscription dans le temps et par étapes, de cette transition.


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