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Dans un monde où les incertitudes prospèrent autant que les injonctions à agir de façon responsable, décider et communiquer ne peuvent plus être considérés comme des actes allant de soi. Et pour cause, l’exercice d’un pouvoir statutaire ou managérial au sein d’une organisation fait vite ressentir les limites de la rationalité comme celles des raisonnements simplifiés face aux nouvelles ambiguïtés de la vie sociale organisée.


Mais alors, comment réconcilier les intérêts divergents d’une variété toujours plus grande de parties prenantes ? Il était déjà difficile de faire converger les attentes des actionnaires avec celles des salariés et des clients. Il faut désormais compter avec le législateur qui s’intéresse non sans compassion à la raison d’être des entreprises et leur impact social et environnemental.
Mais ce n’est pas tout. D’autres parties prenantes s’ingénient à corriger les inégalités de ce monde et à lutter contre les projets écocides et climaticides. Mouvements politiques, associations de consommateurs et collectifs d’activistes à l’échelle locale et internationale militent pour un changement plus ou moins radical d’un capitalisme jugé courtermisme et irresponsable.


C’est ainsi que les équipes dirigeantes des entreprises se retrouvent exposés à des situations d’une remarquable ambiguïté faite de dilemmes, de paradoxes et de controverses associés à des risques qui ne cessent de croître en intensité. Dans ce contexte, définir le réel est devenu un exercice aussi indispensable que périlleux. Pour relever ce défi, les équipes dirigeantes peuvent recourir à au moins trois types de discours inspirés d’une typologie esquissée par James March, ancien professeur de Sciences Politiques à Stanford.


Le premier est un discours qualifié d’idéaliste dans lequel le dirigeant tente de faire coller la réalité à son propos. Un discours idéaliste cherche à rendre l’organisation et son fonctionnement conforme à un modèle théorique ou supposé éprouvé dans d’autres circonstances. Cette forme de communication permet de limiter sérieusement les effets gênants de l’ambigüité des situations rencontrées. Mais elle peut également paraitre « hors sol », c’est-à-dire franchement déconnectée de la réalité concrète vécue par les équipes confrontées à l’exécution opérationnelle.


Le second est un discours qualifié d’opportuniste puisque son objectif est de tirer avantage des ambigüités auxquelles l’entreprise est confrontée. Plus ces ambigüités sont prononcées, plus il est tentant et relativement facile d’imposer son propre narratif de la situation en prélevant dans les indicateurs disponibles ceux qui confirment sa propre version de l’histoire. Un discours opportuniste peut sembler créatif et visionnaire pour les uns et parfaitement biaisé, voire manipulateur pour les autres.
Le troisième est un discours que l’on peut qualifier de réaliste lorsque le dirigeant s’efforce de faire coller son propos à sa propre perception de la réalité. Cette façon de discourir sans filtre est d’apparence louable mais en fait, elle permet d’échapper à son devoir d’interprétation, de hiérarchisation et de mise en perspective du réel. En se limitant à ce qui est observable ou établi pour décider, le dirigeant risque en plus d’altérer sérieusement ses capacités de promoteur d’une vision ambitieuse et porteuse de sens pour ses parties prenantes directes.   


En conclusion, puisque la présence d’intérêts irréconciliables est un des marqueurs de notre société, il convient aux décideurs d’entreprises de s’interroger sur la façon dont ils appréhendent l’ambigüité des situations dans leur discours. Car, qu’on le veuille ou non, si « dire ce n’est pas faire », prendre la parole c’est déjà agir.


Publié le mercredi 20 septembre 2023 . 4 min. 08

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