Management agile ou management agité ?

Fort du constat selon lequel tout va toujours plus vite et que l’innovation de rupture s’impose aux entreprises comme un moyen de survie, les entreprises n’ont pas d’autre choix que de s’adapter, d’être toujours plus réactives en se montrant flexibles à tous les niveaux, en tout temps et en tout lieu.

C’est dans ce contexte que le Management agile et son florilège de recommandations inspirées de la méthode « scrum » et de l’esprit « start up » sont en passe de coloniser la vie organisationnelle en faisant au passage la promesse de résoudre les dérives de la bureaucratie, de l’autoritarisme et des méthodes productivistes inspirées du Taylorisme.

Cela tombe bien, car au même moment, on sent monter dans la société une envie pressante d’organiser à sa guise sa vie professionnelle pour qu’elle puisse enfin s’équilibrer avec sa vie privée.

Les solutions agiles semblent ainsi répondre pleinement à ce désir de liberté en incitant les entreprises à repenser le travail et implémenter de nouvelles façons de collaborer ensemble avec l’aide providentielle du numérique et son cortège d’outils prodigieux tels que Zoom, Teams, Slack et Zed. 

Mais l’agilité managériale est un sujet bien plus retors qu’il n’y parait et d’ailleurs les collaborateurs découvrent assez vite que la frontière entre agilité et agitation est particulièrement ténue ; qu’il ne suffit pas de vouloir être agile pour le devenir ; et surtout que le changement permanent agît comme une hormone de croissance sur l’instabilité générale du monde.

Bien entendu, il ne s’agit pas ici de vanter les mérites improbables du conservatisme stratégique, de l’inflexibilité managériale et de la sclérose organisationnelle. L’objectif est plutôt de dépasser la question de l’efficacité des méthodes agiles pour s’interroger sur la raison d’être de cette agilité. Car il y a fort à penser que l’agilité au sens de l’adaptation continue des entreprises aux transformations du monde moderne pose problème.

Par exemple, dans son ouvrage « Il faut s’adapter », Barbara Stigler soulève la question des limites de cette adaptation propre au néolibéralisme et à la mondialisation. On peut également se demander si la complexité engendrée par ce nouvel ordre mondial est vraiment maîtrisable et si elle est finalement compatible avec nos modèles de société démocratique ? Et puis, la nature humaine est-elle biologiquement préparée à autant d’accélération, d’innovation et de transformations ?

Vu sous cet angle, quel rôle les entreprises devraient jouer alors qu’elles ne sont finalement que les rouages d’un ensemble qui les dépasse mais où, sans l’intervention judicieuse des états, c’est bien une raison darwiniste de la société qui s’impose en favorisant les plus aptes à prospérer, ceux-là même qui font un usage immodéré du principe Schumpetérien de « destruction créatrice ».

On peut alors se demander si l’impératif d’adaptation à un monde qui enchaine les crises et les dissatisfactions à un rythme impressionnant est un progrès vraiment souhaitable. C’est en tout cas le message que nous adressait le philosophe Jiddu Krishnamurti lorsqu’il suggérait que ce n'est jamais un signe de bonne santé que d'être adaptable à une société régulièrement malade.