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08/03/202103:49

Forgée dans les années 1990 par Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School, la notion de disruption est devenue un classique en stratégie. De nombreux entrepreneurs se donnent pour objectif de bouleverser les positions acquises dans leur industrie en introduisant une innovation radicale, tout comme bien des dirigeants espèrent décupler l’avantage concurrentiel de leur entreprise grâce à un modèle économique inédit. Malheureusement, une des dimensions fondamentales de la disruption échappe bien souvent aux apprentis disrupteurs.


Bien entendu, la disruption implique d’introduire une offre nouvelle capable de séduire une partie significative du marché. L’attractivité pour les clients est donc une première condition nécessaire. Cependant, si vous lancez un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau modèle économique pertinent, que de nombreux clients y répondent positivement, mais que la plupart des concurrents déjà en place décident de vous imiter, vous ne faites que déplacer l’affrontement existant, sans construire un avantage concurrentiel durable. C’est d’autant plus problématique si les concurrents les plus puissants adoptent rapidement votre innovation, car ils continueront à mobiliser leurs considérables ressources et compétences sur ce nouveau terrain, et il est très probable que vous soyez incapable de leur résister. Les positions concurrentielles existantes seront transposées sur la nouvelle offre, et au total il n’y aura pas eu de véritable disruption. Par conséquent, il convient d’ajouter une seconde condition nécessaire à la disruption : non seulement votre offre doit être attractive pour les clients, mais de plus elle doit être répulsive pour vos concurrents. Ce n’est qu’à cette condition que vous pouvez espérer obtenir un avantage concurrentiel durable, notamment face aux acteurs les plus puissants.


On voit ainsi se dessiner quatre situations distinctes, que l’on peut représenter sous la forme d’une matrice de disruption :


A. Si votre offre est répulsive à la fois pour les clients et pour les concurrents, elle est sans intérêt. C’est le cas par exemple des smartphones à clavier que s’évertue à commercialiser BlackBerry, alors qu’ils n’intéressent pratiquement plus personne.
B. Si votre offre est répulsive pour les clients, mais attractive pour les concurrents, il s’agit d’un mirage : alors que les clients n’en veulent pas, la plupart des concurrents tentent de la proposer. C’est notamment ce qui s’est passé pendant plusieurs années avec les téléviseurs 3D à écran incurvé.


C. Si votre offre est attractive à la fois pour les clients et pour les concurrents, il s’agit d’une simple évolution : vous entraînez avec vous les concurrents existants sur une offre nouvelle. C’est par exemple ce qui s’est passé avec l’introduction des drives dans la grande distribution.


D. Enfin, si votre offre est attractive pour les clients, mais répulsive pour les concurrents, bravo, vous avez réussi une véritable disruption, capable de profondément bouleverser votre industrie, à l’image de JCDecaux dans l’affichage ou d’Apple avec l’iPod.


Reste cependant à se demander pourquoi vos concurrents refuseraient d’imiter une offre attractive pour les clients. La réponse tient généralement au fait que cela les obligerait à renier leurs stratégies établies, à se désengager des ressources et des compétences patiemment accumulées qui ont fondé leur succès, ou à accepter de dégrader significativement la qualité ou le raffinement technique de leurs produits phares. Ce type de renoncement stratégique est extrêmement difficile à accepter : lorsqu’une stratégie est réussie, rien n’est plus difficile que d’y mettre fin, et nombreuses sont les entreprises qui préféreront s’enferrer dans leur succès passé plutôt que de le trahir. C’est précisément sur cette faiblesse que repose votre opportunité de disruption.


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