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https://player.vimeo.com/video/163251734?autoplay=1 Ghislain-Deslandes-Y-a-t-il-vraiment-des-managers-responsables--4859.jpg
10/05/201603:25

Dans leur ouvrage « Les fondamentaux du management », Michel Barabel, Olivier Meier et Thierry Teboul précisent que si le manager-comptable a longtemps incarné la figure la plus légitime, aujourd’hui c’est celle de manager-responsable qui vient lui faire concurrence.

 

Mais qu’indique-t-on lorsqu’on évoque, et ce plus en plus, la responsabilité en entreprise? Elle consiste de la part des managers, comme des managés, à répondre de leurs actes. Elle suppose donc un individu maître de ce qu’il fait, en particulier de ses décisions, un individu conscient, résolu et sensé.

 

Dans une organisation, toute la question est donc de savoir qui est responsable, avec les difficultés propres aux environnements complexes dans lesquels plusieurs niveaux hiérarchiques de responsabilité se superposent, et aussi quelle est la nature de cette responsabilité : civile, morale, pénale ou environnementale. La responsabilité environnementale en effet est un point fondamental dans la recherche contemporaine en gestion où il faut noter l’importance, comme souvent lorsqu’il s’agit d’innover sur un plan conceptuel, de la réflexion philosophique, notamment du travail de Hans Jonas à l’origine du principe de précaution.

 

Le problème en matière de responsabilité managériale c’est une forme de grand écart entre la recherche permanente de l’imputation (qui est LE responsable de ce qui s’est passé ?) et un certaine capitulation concomitante, dans la mesure où c’est plutôt à un système de gestion ou à un mauvais algorithme qu’on attribuerait les fautes aujourd’hui, plutôt qu’à un manager en particulier, compte-tenu notamment de l’automatisation grandissante de la prise de décision dans les entreprises.

 

Certes la responsabilisation passe toujours par un niveau individuel avant de s’étendre au niveau organisationnel, voire au niveau sociétal et global, en s’aidant de chartes internationales, comme le Global Impact par exemple. Cette responsabilisation de soi est ce à partir de quoi le manager peut choisir de changer ses façons de faire, de suivre ou non les consignes, de refuser de faire ce qu’il estime ne pas devoir faire, sans quoi c’est la logique de sujétion qui l’emporte, et non celle de libération qui est toujours la condition de la responsabilité. Pour être responsable il faut savoir construire son propre système de valeurs, de valeurs parfois nouvelles, vis-à-vis d’autrui ou vis-à-vis de la planète ; un management responsable, pour reprendre la distinction proposée en son temps par Max Weber, est aussi un management de la conviction.

 

Ainsi le manager responsable est-il celui qui possède une capacité d’anticipation et de vision à long-terme. La responsabilité suppose un sens de la durée, car elle ne peut être appréciée que sur un laps de temps minimum qui inclut l’avant, le pendant et l’après de l’action proprement dite. Le manager responsable se demande donc sans cesse « quelle est la bonne chose à faire », quelle réponse (dans respon-sabilité il y a au fond une habileté à donner une réponse) vis-à-vis des parties prenantes de l’organisation.

 

Les anglais ont un mot, peut-être finalement plus simple et plus clair pour caractériser l’enjeu primordial de la responsabilité en entreprise, celui de “responsiveness”, pour désigner au fond notre capacité à ne jamais laisser les demandes d’autrui sans retour.


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Mots clés : ManagementESCP EuropeGhislain Deslandes

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