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Comment être sûr de mener son entreprise dans le mur ?

Publié le mercredi 8 juin 2022 . 3 min. 41

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Dans le monde des affaires, on s’intéresse plus aux succès qu’aux échecs. C’est dommage car les échecs sont souvent plus instructifs que les succès ! Gilbert Probst et Sebastian Raisch ont étudié les 50 plus grandes faillites (Enron, Worldcom, Swiss Air …) et les 50 plus grands « crashes » (ABB, Time Warner, Vivendi Universal …) d’entreprises américaines et européennes entre la fin des années 1990 et le début des années 2000. Ils ont repéré deux façons de mener une entreprise dans le mur.


70% des entreprises doivent leur échec à un « burn out ». Ce syndrome se manifeste de la manière suivante :


• Une croissance excessive. En moyenne, le chiffre d’affaires des entreprises victimes du « burn out » a augmenté de 30% par an avant leur échec. Le chiffre d’affaires d’une entreprise comme Enron par exemple a augmenté de 2.000% les cinq années précédant sa faillite ;
• Un changement incontrôlé. Les entreprises victimes du burn out changent trop rapidement. Cela a été le cas de Vivendi par exemple. En quelques années et à coup d’acquisitions, Jean-Marie Messier a totalement transformé une entreprise spécialisée dans l’eau, l’énergie et la propreté en un spécialiste des médias et du divertissement ;
• Des dirigeants mégalomanes. Les entreprises victimes du burn out ont souvent des dirigeants mégalomanes. Le PDG d’ABB (Percy Barnevik) était surnommé « le parrain », celui de Tyco (Dennis Kozlowski) « l’empereur romain » et celui d’Ahold (Cess van der Hoeven) le « Napoléon néerlandais » … ;
• Une culture d’entreprise qui met une trop forte pression sur les employés. Les entreprises victimes du burn out ont également tendance à mettre une telle pression sur leurs employés qu’ils finissent souvent par déraper. Pour atteindre des objectifs inatteignables, les dirigeants d’Enron ont ainsi franchi la « ligne jaune » en maquillant les comptes de l’entreprise.


Le syndrome du « vieillissement prématuré » explique l’échec du reste des entreprises. Il prend plusieurs formes :


• Une croissance en berne. En moyenne, le chiffre d’affaires des entreprises victimes du vieillissement prématuré a augmenté de 3% par an avant leur échec. Dans des entreprises comme Kmart, Kodak ou Xerox, il a même stagné ou régressé ;
• Un changement trop timide. Les entreprises victimes du vieillissement prématuré ont tendance à ne pas évoluer assez rapidement. L’exemple le plus connu est sans doute celui de Kodak qui a longtemps ignoré la photographie numérique pour ne pas compromettre son activité historique (la photographie argentique) ;
• Des dirigeants trop timorés. Les entreprises victimes du vieillissement prématuré ont souvent des dirigeants qui restent trop en retrait. Par exemple, le PDG de Motorola (Christopher Galvin, le petit-fils du fondateur) a longtemps refusé de faire les réformes dures mais nécessaires pour remettre l’entreprise sur les rails ;

• Une culture d’entreprise qui ne met pas assez de pression sur les employés. Dans les entreprises victimes du syndrome du vieillissement prématuré, la pression est généralement insuffisante pour motiver les employés. Résultat : l’entreprise stagne.


Comme dans de nombreux domaines, tout est une question d’équilibre. Pour connaître le succès, il faut croître … mais pas trop vite. Il faut changer … mais pas en permanence. Il faut des dirigeants ambitieux … mais pas trop. Enfin, il faut une culture qui met une certaine pression sur les employés … mais pas trop non plus.
 
Source : Probst, G., & Raisch, S. (2005), “Organizational crisis: The logic of failure”, Academy of Management Executive, 19(1), 90-105.


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