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Il y a quelques années, les dirigeants d’une compagnie minière canadienne se demandaient s’ils devaient continuer à exploiter ou fermer une de leurs mines de cuivre. Longtemps rentable, la mine était devenue déficitaire …


Pour discuter de l’avenir de la mine, les dirigeants organisèrent une réunion avec les responsables de la mine et un consultant. Sans surprise, la réunion fut très houleuse. Les dirigeants étaient favorables à la fermeture de la mine. Les cours du cuivre baissaient en permanence et il devenait de plus en plus difficile d’atteindre le point mort. De leur côté, les responsables de la mine étaient totalement opposés à sa fermeture. Elle employait plus de 1.000 personnes et les conséquences sociales seraient désastreuses. Leur recommandation était d’investir massivement pour moderniser la mine. Au bout de quelques heures, la situation était totalement enlisée. Chacun campait sur ses positions et refusait d’écouter les autres.


Le consultant eut alors une idée. Il dit à l’ensemble des participants : « Plutôt que de se demander qui a raison, reprenons les deux options et posons-nous les questions suivantes : qu’est-ce qui devrait être vrai pour que la première option soit la meilleure ? Qu’est-ce qui devrait être vrai pour que la deuxième option soit la meilleure ? » Les résultats dépassèrent les attentes du consultant. Les dirigeants de l’entreprise et les responsables de la mine arrêtèrent de se disputer. Ils dressèrent la liste de ce qui devrait être vrai pour que le choix de fermer la mine soit le meilleur. De la même manière, ils firent la liste de ce qui devrait être vrai pour que le choix de continuer à exploiter la mine soit le meilleur. Les dirigeants reconnurent que la mine ne pourrait être maintenue en vie que si elle améliorait fortement sa productivité. De leur côté, les responsables de la mine reconnurent qu’elle ne pourrait pas être viable dans le futur si les prix du cuivre continuaient à baisser.


A la fin de la journée, les participants avaient abouti à un consensus. S’il y avait toujours des tensions, elles étaient devenues productives. Pour réussir cet exploit, il avait suffi de demander aux participants « qu’est-ce qui devrait être vrai pour que la solution que vous préconisez soit la meilleure ? » plutôt que « à votre avis, quelle est la meilleure ? »


Source : Lafley, A. G., & Martin, R. L. (2013). Playing to win: How strategy really works. Harvard Business Press.


Publié le mardi 14 février 2023 . 2 min. 32

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