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La valeur d'une alliance dépend de son maillon le plus faible

Publié le mardi 5 juillet 2016 . 5 min. 14

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Que se passe-t-il lorsque la compétitivité d’un membre moteur d’un écosystème d’affaires faiblit ? Sa mauvaise santé économique peut-elle se propager à l’ensemble de ses partenaires ? Voilà 2 questions qui s’imposent à tous les managers à l’heure où se multiplient les relations partenariales pour innover ou pour renforcer les offres existantes. Pour y répondre, prenons quelques minutes pour analyser la dynamique concurrentielle à l’œuvre dans le secteur aérien.

 

La libéralisation du marché du transport aérien dans le courant des années 90 a permis aux grandes compagnies nationales d’opérer une vaste réorganisation stratégique. Le développement accéléré des liaisons internationales nécessitait la création de grandes alliances aériennes transnationales susceptibles de générer des synergies et renforcer la compétitivité des compagnies qui les composent. C’est ainsi que Star Alliance, OneWorld et SkyTeam furent successivement créées entre 1997 et 2000.

 

Pour faire simple, ces alliances reposent essentiellement sur des accords de coopération visant à mutualiser certaines fonctions de l’entreprise : comptoirs d’aéroports, programmes de fidélité, services de maintenance, et j’en passe. Mais, la constitution de ces alliances s’est surtout faite selon 3 règles :

 

1) En 1er lieu, elles regroupent des compagnies naturellement complémentaires, puisque leurs dessertes à l’international correspondent aux bases centrales, ou hubs, d’autres membres de l’alliance. C’est cette organisation bien particulière qui permet aux membres d’une alliance de pouvoir proposer des vols long-courriers compétitifs tout en limitant le nombre d’escales et les coûts associés.

 

2) Ensuite, ces alliances sont exclusives. Selon ce principe, une même compagnie ne peut être membre de 2 alliances concurrentes.  Voilà un frein important à la mobilité des compagnies aériennes qui ne sont que peu incitées à quitter une alliance en cours de route.

 

3) Enfin, ces alliances sont engagées dans une course à la taille sans merci. Leur objectif stratégique est clair : augmenter le nombre de compagnies adhérentes, pour faire grossir la flotte, le nombre de vols quotidiens, la variété des destinations et faire baisser les coûts en conséquence.
Suivant ces 3 principes, ce système d’alliances s’est montré particulièrement performant dans la phase de croissance accélérée du transport aérien international. Et pour cause, elles représentent à elles seules plus de 50% du trafic et de la capacité globales, et près de 90% du trafic transatlantique. Mais, elles ont une faille stratégique : leur efficacité et leur attractivité reposent sur des compagnies aériennes motrices, celles qui disposent des hubs les plus incontournables. Prenons l’exemple de SkyTeam et d’Air France.

 

La base européenne de SkyTeam s’appuie largement sur le couple que forment Air France et ADP. D’un côté, ADP opère des aéroports stratégiques car situés au carrefour de l’Europe, et au point de jonction entre l’Orient et l’Occident. Et de l’autre, Air France en a historiquement fait son hub principal, le port d’attache de l’essentiel de sa flotte. Hé bien, ce que nous montre François Lévêque, c’est que dans ce système d’alliance, la perte de compétitivité d’un membre aussi influent qu’Air France génère 2 effets pervers.

 

Dans un 1er temps, un Air France moins compétitif signifie un affaiblissement stratégique direct d’ADP. Hé oui, si les voyageurs qui se détournent d’Air France pour ses rivaux européens –mettons – British Airways ou Lufthansa, cela se traduira par moins de trafic à destination de Roissy et Orly, mais davantage pour Heathrow et Francfort.

 

Dans un 2nd temps, la perte de compétitivité d’Air France signifie un affaiblissement stratégique indirect de SkyTeam. C’est mécanique : si la structure de coûts de SkyTeam est alourdie par la mauvaise santé d’un membre moteur, elle présentera des prix plus élevés que les alliances concurrentes et se révèlera moins attractive pour les voyageurs. Pourrait alors s’enclencher un cercle vicieux dans lequel l’affaiblissement global de l’alliance affaiblirait en retour Air France, tout en renforçant les compagnies et aéroports rivaux. En bref, quand Air France s’enrhume, c’est tout SkyTeam qui tousse.

 

Air France est ainsi un cas canonique d’une entreprise motrice de son écosystème d’affaires dont la perte de compétitivité menace de déstabiliser l’ensemble. La situation est d’autant plus préoccupante pour SkyTeam qu’elle doit composer avec la concurrence pressante des compagnies du Golfe dont le réseau est en pleine extension. Vous vous rappelez le dicton populaire qui veut que l’on mesure la solidité d’une chaîne à son maillon le plus faible ? Il serait bon pour l’avenir de SkyTeam qu’Air France ne soit pas celui-ci…

 

F. Lévêque, “Air France en crise, un handicap pour SkyTeam”, The Conversation, octobre 2015


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