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Abolir temporairement la hiérarchie pour être plus efficace

Publié le lundi 26 octobre 2020 . 4 min. 18

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Dans une organisation, quand on parle de hiérarchie, on a tendance à visualiser quelque chose de fixe, de permanent. Si vous êtes mon patron aujourd’hui, vous serez aussi mon patron demain – à moins, bien sûr, que la hiérarchie n’ait changé. Et l’existence d’une hiérarchie semble consubstantielle à l’entreprise. Pour coordonner et organiser le travail d’un grand nombre de personnes, définir la stratégie, faire des arbitrages, il faut, pense-t-on, une hiérarchie fixe.

A ce modèle traditionnel, on oppose parfois des modèles qui rejettent la hiérarchie en bloc. C’est en particulier la thèse des « entreprises libérées » ou des « holacraties » : dans ces entreprises, les salariés sont libres de s’organiser comme ils l’entendent, au service d’une vision partagée, mais sans être soumis à une hiérarchie. Les entreprises dites libérées sont peu nombreuses, et ont des formes très diverses, ce qui rend difficile les généralisations sur leur fonctionnement ou leur efficacité. Mais elles ont au minimum le mérite de nous forcer à repenser la nécessité du mode d’organisation hiérarchique traditionnel : il est possible, au moins dans certains cas, de se passer de hiérarchie.

Sans aller jusqu’à l’entreprise libérée, on peut trouver des formes d’organisation qui remettent en cause certains aspects du modèle hiérarchique. Lindred Greer, professeure à l’université du Michigan, parle de flexing, la flexibilisation des hiérarchies.

Un exemple : les commandos de marine américains, les Navy Seals. Bien sûr, dans une opération commando, on ne joue pas avec la hiérarchie. Quand on reçoit un ordre, on ne le discute pas – on l’exécute. Mais ça, c’est pendant la mission. Après la mission vient le moment du debriefing. Là, la règle change. Le debriefing est fait pour tirer les leçons de l’opération, en identifiant ce qui a été fait bien et moins bien, que ce soit par un marin de base ou par un officier. Et pour s’assurer qu’on le fasse bien de cette manière, le debriefing est « nameless, rankless » -- pas de noms, pas de hiérachie. Un rappel de ce principe est affiché sur les murs.

Beaucoup d’autres organisations sont capables de mettre la hiérarchie entre parenthèses à certains moments ou pour certains processus. Amazon, par exemple, affiche un certain nombre de principes de leadership, dont un qui dit « have backbone, disagree and commit ». Disagree, c’est exprimer son désaccord : quand vous n’êtes pas d’accord, vous devez avoir le courage – (backbone) de le dire. Commit, c’est s’engager : une fois que la décision est prise, même si vous avez fait entendre votre désaccord, elle vous engage comme les autres et vous devez la mettre en œuvre a 100%. Il y a un moment pour une discussion de fond où l’on met la hiérarchie entre parenthèses ; et il y a un moment pour la décision finale et l’exécution, où la hiérarchie reprend ses droits.

Bien sûr, il faut savoir quand on passe d’un état à l’autre. Certaines organisations matérialisent la transition entre le mode hiérarchique et le mode non hiérarchique par des rituels : par exemple,  les officiers des Navy Seals retirent symboliquement leurs galons au début d’un debriefing de mission. En se mettant visiblement au même niveau que leurs hommes, ils les invitent, visiblement (et temporairement) à faire ce qu’ils ne font pas en temps normal : manifester leur désaccord avec le chef.


Pour l’immense majorité des organisations, les hiérarchies sont indispensables. Quoi qu’on pense de leurs limites et des expériences qui visent à les abolir, pour la plupart d’entre nous, elles sont là, et elles vont durer.  Pour en limiter les inconvénients, et pour gagner en efficacité dans certaines décisions, nous pouvons nous inspirer de certaines organisations pourtant très hiérarchiques : celles qui arrivent à mettre, pour un temps, la hiérarchie entre parenthèses.


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